艾倫·穆拉利(Alan Mulally)，福特汽車公司原總裁兼首席執(zhí)行官。艾倫·穆拉利是美國堪薩斯大學(xué)航空航天工程科學(xué)學(xué)士和碩士，1982年，作為阿爾弗雷德·P·斯隆基金資助的研究生，獲得麻省理工學(xué)院管理學(xué)碩士。2006年9月5日，艾倫·穆拉利加盟福特公司，任首席執(zhí)行官及董事會(huì)董事。艾倫·穆拉利擁有私人飛行執(zhí)照，喜歡打網(wǎng)球、高爾夫及讀書。他曾希望將波音787———這架夢想飛機(jī)開到中國。
個(gè)人簡介
任職經(jīng)歷
1969年，艾倫·穆拉利加盟波音公司擔(dān)任工程師，參與開發(fā)了從波音727、737、747、757、767到777的各種機(jī)型。
1994年起，穆拉利擔(dān)任波音民用飛機(jī)集團(tuán)飛機(jī)開發(fā)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)所有飛機(jī)的研發(fā)、試飛、取證和政府技術(shù)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)。
1997年2月起，擔(dān)任波音公司高級(jí)副總裁兼波音信息、空間及防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)總裁，負(fù)責(zé)波音的防務(wù)、空間和政府事務(wù)。
1998年9月，艾倫·穆拉利被任命為波音民用飛機(jī)集團(tuán)總裁。
2001年3月起，兼任波音民用飛機(jī)集團(tuán)首席執(zhí)行官。
2006年9月，加入福特汽車公司，任福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官，也是公司董事會(huì)成員之一。
艾倫·穆拉利還是波音公司在美國西北太平洋沿岸地區(qū)的高級(jí)行政官員、波音戰(zhàn)略及執(zhí)行委員會(huì)成員。另外，艾倫·穆拉利還擔(dān)任華盛頓哥倫比亞特區(qū)競爭力委員會(huì)聯(lián)合主席一職，并且是美國航空航天局、美國華盛頓大學(xué)、堪薩斯大學(xué)、麻省理工學(xué)院顧問委員會(huì)及美國空軍科學(xué)顧問委員會(huì)委員，他也是美國國家工程學(xué)院院士和英國皇家工程學(xué)院會(huì)員。
英雄的前塵往事
艾倫·穆拉利,1945年出生于加利福尼亞州的奧克蘭市。奧克蘭地處舊金山海灣地區(qū) 中心,“奧克蘭”是英文“橡樹之地”的音譯。穆拉利早年就讀于堪薩斯大學(xué),1961年原蘇聯(lián)首位宇航員尤里·加加林進(jìn)入太空，因此穆拉利這個(gè)年齡段很容易對(duì)航空航天產(chǎn)生興趣，這也是他的大學(xué)專業(yè)。創(chuàng)立于1862年的堪薩斯大學(xué)，被認(rèn)為是全美就讀后投資報(bào)酬率最高的公立大學(xué)之一，所謂“最省錢學(xué)校”。
從門外漢到守護(hù)者
“艱苦的日子一旦來臨，除了做個(gè)深呼吸，咬緊牙關(guān)盡其所能外，實(shí)在也別無選擇。”汽車界的傳奇人物艾柯卡回憶錄中的描寫，正描繪了汽車城底特律今天的現(xiàn)狀：原來曾經(jīng)茂密的高層建筑森林，現(xiàn)在變得稀疏，一棟棟拆掉的大樓似乎表明底特律已失去往日輝煌。城市蕭條冷清，每天，都有人逃離這個(gè)城市，這里成為美國人口銳減最快的城市，現(xiàn)在人口只剩下90萬。而半個(gè)世紀(jì)前的底特律（拉丁語：海峽之城）因汽車業(yè)而繁榮，可謂全世界最有活力的城市，人口高達(dá)200萬。
這一切都源于美國三大汽車公司的沒落。
只有艾倫·穆拉利領(lǐng)導(dǎo)的福特汽車公司，成了底特律汽車業(yè)的唯一本土守護(hù)者。現(xiàn)在人們只有依靠穆拉利的表現(xiàn)才能判斷底特律到底是“已經(jīng)死了”還是“依然茍延殘喘”。
穆拉利去年晚些時(shí)候曾公開表示，破產(chǎn)對(duì)于福特是不可能的事，公司現(xiàn)在正將注意力放在重振及提升現(xiàn)金流上：“我們現(xiàn)在最重要的工作是讓福特品牌生存下去。”
現(xiàn)年64歲的穆拉利有著37年的航空業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。僅憑他過往的工作經(jīng)歷，看不出和汽車有任何關(guān)聯(lián)。2006年接任福特CEO時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，這門外漢連信筆簽名后涂鴉畫的都是飛機(jī)，而不是汽車。就在2006年他出任福特CEO當(dāng)年，福特大虧127億美元，瀕臨崩潰邊緣。當(dāng)時(shí)所有人的質(zhì)疑幾乎要變成憤怒：“為何不找更懂車的人來解決問題？”
但艾倫·穆拉利在鋪天蓋地的質(zhì)疑中證明了自己。
福特轉(zhuǎn)航
艾倫·穆拉利
剛到福特上任的穆拉利，一系列舉動(dòng)頗令人驚詫：一般空降兵CEO都會(huì)帶一批原本工作崗位熟識(shí)的高階主管。他卻喜歡合作的方式，與福特主管建立感情紐帶。這一切來自穆拉利的管理信條——如果我的團(tuán)隊(duì)不成功，那么我也不可能成功。
他舉家搬至辦公室旁邊，每天清晨5點(diǎn)半到公司，開始一天12小時(shí)的工作。上任6天，也就是工作72小時(shí)后，他宣告出售福特旗下豪華品牌捷豹、阿斯頓·馬丁、路虎和Volvo；隨 后，阿斯頓·馬丁（AstonMartin）以4．79億英鎊出售給英國一家財(cái)團(tuán)，捷豹（Jaguar）和路虎（LandRover）作價(jià)23億美元賣給印度塔塔集團(tuán)。“賣了個(gè)好價(jià)錢！”業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)這兩筆交易。而在銷售情況尚好時(shí)，卻抵押公司的幾乎全部資產(chǎn)去籌錢。這種行為雖然看起來像場豪賭，但抵押來的234億現(xiàn)金，卻令福特在這波危機(jī)獨(dú)力支撐，沒有向政府要錢，捍衛(wèi)了底特律的尊嚴(yán)。
美國汽車業(yè)資深觀察人士AlexTaylorⅢ認(rèn)為，福特之所以能夠堅(jiān)持財(cái)務(wù)獨(dú)立，主要?dú)w功于穆拉利所采取的新型運(yùn)營策略以及一些及時(shí)的戰(zhàn)略措施。他對(duì)福特的發(fā)展制定了新的方向：側(cè)重于福特品牌、生產(chǎn)滿足不同市場需求的產(chǎn)品、推廣少而精的名牌產(chǎn)品、生產(chǎn)具有一流質(zhì)量、安全、節(jié)能和更多價(jià)值體驗(yàn)的汽車。
為了讓每個(gè)員工知道自己的想法，穆拉利將公司的目標(biāo)制成了塑料卡片，分發(fā)給每個(gè)員工。這些卡片一面標(biāo)著預(yù)期行為的4個(gè)目標(biāo)，另一面則是“一個(gè)福特”的公司戰(zhàn)略。“一個(gè)福特”計(jì)劃是穆拉利的重頭戲，他希望福特汽車公司的所有車型能從2006年的97個(gè)降低到2013年的40個(gè)。穆拉利表示：“我們要在全球范圍內(nèi)整合我們的品牌，使我們?nèi)虻母鱾€(gè)分公司致力于我們母品牌‘福特汽車’的研發(fā)和生產(chǎn)”。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，擁有106年歷史的福特汽車開始向新的目的地行駛。
穆拉利在各項(xiàng)工作中都親力親為，甚至與福特汽車的普通消費(fèi)者也建立起直接的溝通：他有一次給《財(cái)富》雜志的高級(jí)編輯AllanSloan寫信，試圖扭轉(zhuǎn)AllanSloan對(duì)福特服務(wù)不盡滿意的印象；穆拉利還曾經(jīng)親自打電話給一名原來打算購買豐田汽車后來卻轉(zhuǎn)而購買福特Focus的消費(fèi)者，專程道謝。“艾倫的風(fēng)格是既謙和又堅(jiān)決。”福特首席財(cái)務(wù)官里維斯·布斯（LewisBooth）——這個(gè)在福特工作了31年的老員工這樣告訴記者。
可以說，穆拉利把他的航空業(yè)的危機(jī)處理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到了汽車業(yè)。911恐怖襲擊之后，波音公司失去了大多數(shù)的客戶。是穆拉利力排眾議，開始裁員，改進(jìn)生產(chǎn)線，并創(chuàng)造性地推出低能耗、低排放的“夢想飛機(jī)”波音787。短短幾年時(shí)間就使一家瀕臨倒閉的公司起死回生，臨走前他留下了創(chuàng)紀(jì)錄的飛機(jī)訂單，并成功超越了競爭對(duì)手空中客車公司。
穆拉利毫不掩飾地說，“經(jīng)歷了那么困難的情況之后，現(xiàn)在我自信可以幫助一個(gè)偉大的公司繼續(xù)生存下去，并且變得更具活力。”
領(lǐng)導(dǎo)才能
這位來自航天領(lǐng)域的首席執(zhí)行官最近動(dòng)作不斷，他用實(shí)際行動(dòng)告訴人們，航空驕子對(duì)整頓汽車公司也有自己的想法。
改善管理層結(jié)構(gòu)
艾倫·穆拉利入主福特不到半年時(shí)間，就有好幾位高管相繼辭職。這次，又輪到了負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)等相關(guān)工作的副總裁詹姆斯·高恩。
有人猜測，高恩離職可能跟艾倫·穆拉利對(duì)財(cái)務(wù)部門“看不順眼”有關(guān)。艾倫·穆拉利認(rèn)為，首席執(zhí)行官不應(yīng)該被財(cái)務(wù)部門嚇倒。去年年底，福特汽車公司改良Fusion轎車，之前這款車沒有衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)和無線電系統(tǒng)等配置。經(jīng)了解，艾倫·穆拉利發(fā)現(xiàn)這是由于財(cái)務(wù)部門要控制成本的結(jié)果。在他的堅(jiān)持下，2007年Fusion新車型補(bǔ)充配備了不少裝置。通過這件事，艾倫·穆拉利打定了主意———必須要削弱財(cái)務(wù)部門的力量。從傳統(tǒng)來看，福特的財(cái)務(wù)部門經(jīng)常為了節(jié)省一些小錢而損害一些車型的競爭力。
另外，艾倫·穆拉利將北美地區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)和其他區(qū)域產(chǎn)品總監(jiān)兩個(gè)職位合二為一，任命德里克·庫扎卡為全球產(chǎn)品主管，統(tǒng)一運(yùn)作，統(tǒng)一管理。
根除管理弊病
在艾倫·穆拉利看來，公司現(xiàn)在的關(guān)鍵問題不在于如何進(jìn)行大規(guī)模重組或是多開發(fā)一些新車型，而是首先必須腳踏實(shí)地，根除原有的弊病。
艾倫·穆拉利認(rèn)為，在目前汽車工業(yè)全球化的背景下，福特汽車公司原有的那套區(qū)域封閉式管理系統(tǒng)嚴(yán)重削弱了福特的競爭力。福特現(xiàn)在為美國、南非、歐洲和亞洲的消費(fèi)者提供不同種類的V6汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，艾倫·穆拉利認(rèn)為這有失妥當(dāng)，他的理由是這樣會(huì)提高成本，“把簡單的事情變復(fù)雜了。”
另外，艾倫·穆拉利在一些問題上與福特北美總裁馬克·菲爾德斯的意見也有分歧。艾倫·穆拉利質(zhì)疑，為什么福特澳大利亞公司擁有與北美公司不同的RWD小型車和B級(jí)車平臺(tái)，而菲爾德斯認(rèn)為，區(qū)域性管理，造成福特澳大利亞公司不想跟福特北美公司共同開發(fā)生產(chǎn)底盤。最近，菲爾德斯在這一問題上有所讓步，對(duì)于艾倫·穆拉利“要發(fā)現(xiàn)不必要的重復(fù)并去改變它”的看法表示理解。
用全新的方式進(jìn)行溝通
最近艾倫·穆拉利掛在嘴邊的一句話是，“我聽見你在說什么，但是我沒聽明白。”他的這句口頭禪現(xiàn)在經(jīng)常被員工模仿，還配有手臂和肩膀的動(dòng)作。
員工們很贊賞艾倫·穆拉利的直率。他遇到不明白的汽車術(shù)語，馬上就會(huì)問身邊的工作人員。他甚至還不知道NADA（美國汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)）是干什么的。盡管如此，員工們慢慢開始喜歡他的坦率。
艾倫·穆拉利在傳播信息方面是個(gè)高手，他特別強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一思考的作用。在一次財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)議前，他發(fā)現(xiàn)有一位區(qū)域主管的幻燈片寫的是“3Q（第三季度的簡寫）”，而其他人寫的是“第三季度”，這看上去只是個(gè)微小的差別，但艾倫·穆拉利卻堅(jiān)持讓大家把格式統(tǒng)一。他說：“如果大家在小的方面能用一樣的方法表述同一個(gè)問題，就有助于在大的方面形成統(tǒng)一。”
有關(guān)會(huì)談的會(huì)談
穆拉利告訴員工們福特汽車公司現(xiàn)有的復(fù)蘇藍(lán)圖總體上是合理的。在大幅削減領(lǐng)導(dǎo)職位和關(guān)閉工廠的基礎(chǔ)上，公司制定的“前進(jìn)計(jì)劃”要求對(duì)工廠進(jìn)行現(xiàn)代化改造，以改變只能生產(chǎn)單一車型的局面，適應(yīng)多款車型同產(chǎn)。計(jì)劃的另一部分可能更加飽受爭議：生產(chǎn)的車型要能通賣全球不同市場。這需要公司實(shí)行集中化管理，而對(duì)于分布在全球各地、已習(xí)慣各自為政的子公司來說實(shí)在是個(gè)緊咒。但這也正是穆拉利希望在計(jì)劃中加速貫徹實(shí)施的。一些高管紛紛找機(jī)會(huì)向比爾·福特發(fā)出抱怨。“我沒有站在他們一邊，”他表示。
穆拉利明白，要按他的思路進(jìn)行發(fā)展就必須改變福特汽車公司現(xiàn)有的企業(yè)文化。在隨后的幾個(gè)月里，福特員工將會(huì)一次次聽到他說：“這對(duì)我行不通。”這其中包括公司以往要求高管們每隔幾年進(jìn)行輪崗的措施。本來是想通過這種方式提拔成熟的中層管理者，但由于同一崗位的任期不夠長，沒人能積極施政或深負(fù)責(zé)任感。在穆拉利上任前的5年時(shí)間里，高管馬克·菲爾德先后負(fù)責(zé)過與馬自達(dá)的聯(lián)盟企業(yè)、福特歐洲、主攻豪華車的首席汽車集團(tuán)以及福特的南北美洲業(yè)務(wù)。“我即將開始在這同一崗位的第四個(gè)年頭，”固定在美洲業(yè)務(wù)總裁職位的菲爾德表示，“我以前可從來沒能為某一目標(biāo)連續(xù)奮斗過。”
“喜歡開會(huì)”的文化
另一件必須改變的事按比爾·福特的話說是“喜歡開會(huì)”的文化。經(jīng)理們通常舉行“預(yù)備會(huì)”相互通氣，商量如何能在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前自圓其說。這是經(jīng)典的“莫謂言之不預(yù)”手段，與真正的“解決問題”模式相對(duì)立。穆拉利掌管波音民用飛機(jī)工程部門時(shí)就曾領(lǐng)教過這種伎倆。1997年，波音公司由于民用飛機(jī)遭受通訊故障以及產(chǎn)能沒有滿足市場大增的需求而損失了27億美元；兩條吊裝總線也在1個(gè)月內(nèi)關(guān)閉。穆拉利自1999年擔(dān)任波音民用飛機(jī)集團(tuán)首席執(zhí)行官后就開啟了運(yùn)營堅(jiān)決透明的新時(shí)代，確保問題無法藏身。
他把這套理論也帶到了福特。和在波音時(shí)一樣，穆拉利決心要不斷掌握和匯聚各種數(shù)據(jù)，以供他的團(tuán)隊(duì)了解福特每周在全球的運(yùn)營狀況，并把高管的業(yè)績表現(xiàn)同利潤目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。不斷更新的數(shù)據(jù)讓高管們幾乎不可能隱瞞任何真相，即使它是令人不快的。這還不是唯一的目標(biāo)。“信息在團(tuán)隊(duì)中永遠(yuǎn)都不應(yīng)該作為武器使用，”穆拉利說。相反，數(shù)字應(yīng)該幫助高管們預(yù)先判斷問題并做出相應(yīng)的策略調(diào)整。
穆拉利的數(shù)據(jù)處理中心位于以Taurus和Continental兩款車命名的房間內(nèi)。房間分別呈褐色和白色，約10×20英尺見方，能通過樓梯直達(dá)他12層的辦公室。房間墻上貼滿了帶彩色號(hào)碼的表格、柱狀圖和線形圖，這些代表了福特業(yè)務(wù)觸及的每個(gè)角落——中國、俄羅斯、南美、福特汽車公司信貸公司等。在規(guī)定星期內(nèi)沒能實(shí)現(xiàn)盈利計(jì)劃的部門標(biāo)以紅色，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)以綠色，而黃色表示結(jié)果可能在下次會(huì)議上才能知曉。
當(dāng)穆拉利第一次引入每周商業(yè)計(jì)劃評(píng)審系統(tǒng)時(shí)，這不僅被視為掐喉之舉，更是被形象地比喻為“亮著手中的牌玩撲克”。詹姆斯·法利曾是豐田汽車公司一員猛將，被穆拉利挖角過來擔(dān)任全球市場總監(jiān)，他就有自己的理由反對(duì)這套系統(tǒng)。在豐田的22年里，法利經(jīng)歷的是連年不斷的業(yè)務(wù)增長。所以去年9月當(dāng)他的主要績效指標(biāo)——市場份額轉(zhuǎn)“紅”時(shí)，他感到深受打擊。當(dāng)時(shí)通用汽車正在大規(guī)模促銷旗下皮卡，大大增加了福特須在10月推出全新F系皮卡前完成2008年銷售目標(biāo)的壓力。“我對(duì)自己的市場份額負(fù)責(zé)，”法利回憶說，“所以我一點(diǎn)都不喜歡它。”
但是在看到穆拉利如何使用這些數(shù)據(jù)后，他則變成了忠實(shí)的信徒。管理層同意將F系皮卡投向市場的時(shí)間推遲6周左右，并將第四季度的產(chǎn)量下調(diào)40%，以把重點(diǎn)放在完成2008年卡車銷售任務(wù)上。這批耗油量大的卡車產(chǎn)品因油價(jià)的攀升而出現(xiàn)庫存積壓。當(dāng)時(shí)做出這一決定也很為難，畢竟推遲新的F系列這一福特最大的賺錢利器將會(huì)讓年末虧損的數(shù)字雪上加霜。法利說：“我們一致認(rèn)為這個(gè)決定是正確的。”
穆拉利在2008年11月決定，受到糟糕的業(yè)務(wù)情形的影響，為具備快速應(yīng)變能力，全球團(tuán)隊(duì)要每天進(jìn)行會(huì)議溝通。內(nèi)部人士表示這讓福特領(lǐng)先于通用和克萊斯勒汽車公司與工會(huì)就退休人員的醫(yī)保問題達(dá)成了新協(xié)議，幫助公司能展開促銷活動(dòng)以確保實(shí)現(xiàn)連續(xù)4個(gè)月市場份額的增長。
主要成就
挽救波音
由穆拉利主持開發(fā)的波音787
1969 年，穆拉利從堪薩斯州大學(xué)畢業(yè)，獲得了航空航天工程學(xué)碩士學(xué)位。后來他又從麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院取得了管理學(xué)碩士學(xué)位。在大學(xué)時(shí)，穆拉利參加過美國航空航天局（NASA）的宇航員選拔，但因輕度色盲而落選。不過多年以后他當(dāng)上了NASA 的顧問，這是后話了。畢業(yè)以后，穆拉利加入波音公司，參與了波音727、737、747、757、767、777 等一系列飛機(jī)的研發(fā)。穆拉利一路升遷，做到波音民用飛機(jī)集團(tuán)總裁。
2001 年，“9 · 11”恐怖襲擊事件令美國航空業(yè)一片蕭條，而波音公司更遭到老對(duì)手空中客車公司的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。當(dāng)年，波音的新增訂單數(shù)量首次被空客超越；次年，波音民用飛機(jī)產(chǎn)量下降了近30% ；第三年，波音系列飛機(jī)產(chǎn)量首次被空客超越。節(jié)節(jié)敗退的波音需要一位經(jīng)營高手來力挽狂瀾。
當(dāng)時(shí)并無CEO 頭銜的穆拉利，以波音實(shí)際當(dāng)家人的身份，出手改革波音。
穆拉利首先壓縮成本。他裁員3.5萬人，同時(shí)大力推動(dòng)全球化生產(chǎn)，縮減材料成本。波音在全球采購零部件，中國也參與到波音飛機(jī)的生產(chǎn)中。
隨后，穆拉利開始大手筆調(diào)整產(chǎn)品。他主張：“要把關(guān)注重點(diǎn)集中在消費(fèi)者的需求上。”穆拉利把開發(fā)重點(diǎn)從大型飛機(jī)轉(zhuǎn)向較小的、適于在不同城市間直飛的機(jī)型，“因?yàn)槿藗儾幌矚g在旅程中進(jìn)行中轉(zhuǎn)”。他發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)有些型號(hào)的麥道-82飛機(jī)不盈利，遂毅然停產(chǎn)，把精力集中在波音737 和波音777 的生產(chǎn)上。
波音公司的新產(chǎn)品787，是穆拉利的得意之作。這種中型雙發(fā)動(dòng)機(jī)寬體中遠(yuǎn)程客機(jī)在業(yè)內(nèi)被譽(yù)為“夢想飛機(jī)”，低能耗、低排放，客艙環(huán)境也好。2004 年4 月，全日空航空公司率先訂購50 架“夢想飛機(jī)”。此后訂單不斷增加，到2007 年底，787 訂單數(shù)已達(dá)790 架，成為有史以來最暢銷的民用飛機(jī)。
穆拉利也著力提高飛機(jī)的舒適度。比如，他將飛機(jī)座位上放行李箱的空間增加了近10%，還在洗手間的馬桶圈上裝了消音器。一系列改革成效明顯：2006 年波音公司新訂單數(shù)量重新超越空中客車公司，穆拉利成功帶領(lǐng)波音走出困境。
拯救福特
正當(dāng)人們猜測穆拉利是否會(huì)正式全面執(zhí)掌波音公司的時(shí)候，2006 年9 月，福特汽車公司董事長比爾· 福特宣布，穆拉利將成為這家世界第二大汽車公司和最大卡車公司的總裁兼首席執(zhí)行官。
當(dāng)時(shí)的福特正面臨破產(chǎn)困境，而穆拉利帶給福特的首先是全球視野。他提出了“一個(gè)福特”的概念，即福特要在少數(shù)幾個(gè)核心平臺(tái)上制造出更多面向全球的車型，并且零配件要可以通用，從而提升規(guī)模效應(yīng)。“你們會(huì)看到在北美出現(xiàn)更多的歐洲版福特汽車。全球的消費(fèi)者口味正在趨同。”他說。
另一方面，穆拉利也把波音公司集中經(jīng)營核心品牌的經(jīng)驗(yàn)帶到了福特。他說，品牌太多猶如“一個(gè)單身母親獨(dú)自撫養(yǎng)五六個(gè)孩子”。2007 年福特作價(jià)4.79 億英鎊將阿斯頓· 馬丁出售給英國一家財(cái)團(tuán)，去年3 月福特又把捷豹和路虎以23億美元賣給印度塔塔集團(tuán)。
穆拉利還以強(qiáng)硬姿態(tài)與全美汽車工人聯(lián)合會(huì)周旋。通過談判，福特的勞動(dòng)成本由原來的每小時(shí)71 美元降為58 美元。這讓福特能夠以類似豐田汽車美國車廠的勞工成本進(jìn)行運(yùn)營。他還精簡了車間的工作程序，并把技術(shù)工人和生產(chǎn)線工人組合在一起，建立新的工作團(tuán)隊(duì)（這種模式是日本車廠首先應(yīng)用的）。
穆拉利對(duì)豐田的管理模式一向頗為認(rèn)同。執(zhí)掌福特前，他曾夸贊凌志是世界上最好的車，掀起一陣小風(fēng)波。當(dāng)然，如今他的立場完全轉(zhuǎn)向了福特，今年2 月，他親自打電話感謝一位普通消費(fèi)者，因?yàn)檫@位消費(fèi)者原本要買豐田混合動(dòng)力車，最后被福特車打動(dòng)，改變了主意。
穆拉利對(duì)福特做出的最重要的決策是實(shí)施小型車戰(zhàn)略。穆拉利認(rèn)為，長期來看，能源供不應(yīng)求是必然趨勢，生產(chǎn)耗油量低的優(yōu)質(zhì)小型車是持久的制勝之道。如今，福特投資5.5 億美元改造車廠，明年起要生產(chǎn)出能讓福特賺錢的小型車福特福克斯。穆拉利說：“我們過去主要關(guān)注卡車和休旅車，但現(xiàn)在要為美國消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)安全的小型汽車。”
其實(shí)，福特汽車公司2009 年第一季度財(cái)報(bào)，數(shù)字并不好看，一季度凈虧損14 億美元。但其虧損規(guī)模以及現(xiàn)金減少的速度都好于華爾街的預(yù)計(jì)，最重要的是福特手中握有213億美元現(xiàn)金。因此，福特不需要像通用、克萊斯勒汽車公司那樣依靠政府的援助資金，而可以按照自己的計(jì)劃進(jìn)行企業(yè)改造。這正是市場對(duì)福特寄予厚望之處。財(cái)報(bào)發(fā)表后，福特股價(jià)上漲了11.36%。
福特“不缺錢”，因?yàn)槟吕诿绹鹑谑袌鲞€能正常運(yùn)作、還能融到資金的時(shí)候就借足了錢。這種遠(yuǎn)見讓福特在信貸市場崩潰時(shí)處變不驚。早在2006年11 月，福特申請(qǐng)了180 億美元的整體抵押融資方案。此后，融資規(guī)模擴(kuò)大到230 億美元。福特計(jì)劃每年在新產(chǎn)品的研發(fā)中投入70 億美元。這是一個(gè)昂貴的投入，目標(biāo)是福特的重新崛起。
經(jīng)典言論
——我個(gè)人認(rèn)為，只要齊心協(xié)力，我們就能夠做到(扭轉(zhuǎn)福特汽車公司目前的狀況)。
——你無法欺騙任何人。你自己最清楚是否喜歡一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者為某一位領(lǐng)導(dǎo)工作。如果你不喜歡，就必須有所改變———離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)，去做些別的工作。我們不能苛求一成不變，這是人之常情。
——我認(rèn)為，從福特汽車學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)用于波音公司，從波音學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)也同樣可以應(yīng)用于福特汽車。
——我們目前不考慮出售捷豹。近來捷豹產(chǎn)品在質(zhì)量和產(chǎn)能兩個(gè)方面取得的進(jìn)步令人滿意，這個(gè)品牌正處在一個(gè)積極有效的商業(yè)改進(jìn)計(jì)劃中。所以看到了進(jìn)步，為什么還要輕易拋棄它呢？
——我很贊賞福特強(qiáng)大的基礎(chǔ)，我們可以將之發(fā)揚(yáng)光大。公司在創(chuàng)新、開發(fā)新市場、創(chuàng)造代表客戶價(jià)值的標(biāo)志性汽車產(chǎn)品等方面擁有悠久的傳統(tǒng)，這些都是我們?cè)谖磥砜梢猿浞掷玫木薮髢?yōu)勢。
媒體評(píng)論
美國媒體評(píng)價(jià)說：“在某種程度上，穆拉利與巴拉克·奧巴馬有些相似。雖然目前還沒有看到福特真正令人欣喜的成績，但是人們從他身上看到了汽車業(yè)的希望。”
所獲榮譽(yù)
2009年入選美國《時(shí)代》周刊“年度百人榜”。
2006 年被《航空周刊》選為“年度風(fēng)云人物”。
2005年被美國《商業(yè)周刊》選為“2005 年最佳領(lǐng)導(dǎo)人”之一。
相關(guān)訪談
福特為何能躲過一劫
《國際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》：在美國汽車三巨頭中，唯獨(dú)福特汽車公司沒有向政府申請(qǐng)緊急援助，也沒有申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。福特汽車為何能夠躲過一劫，堅(jiān)持到今天？而且情況似乎還在不斷好轉(zhuǎn)中？
艾倫·穆拉利：我覺得主要有四個(gè)原因。一是早在全球金融危機(jī)爆發(fā)前，福特汽車就制訂了一個(gè)大膽調(diào)整的規(guī)劃。作為規(guī)劃的一部分，我們首先賣掉一些資產(chǎn)，比如把全資子公司捷豹和陸虎，連同品牌一起賣給了印度的塔塔集團(tuán)。
二是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，對(duì)產(chǎn)品以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)閉了17家位于北美的工廠，裁掉了4萬多個(gè)工作崗位，削減了50多億美元的開支。同時(shí)向各大市場提供全球化產(chǎn)品。
三是提前向銀行借了一些錢，以保證流動(dòng)資金。四是將我們的資源進(jìn)行最好的利用。
力爭2011年扭虧為盈
《國際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》：在連續(xù)數(shù)個(gè)季度虧損之后，今年二季度福特汽車公司實(shí)現(xiàn)了23億美元的盈利。福特汽車是否已經(jīng)度過最危急的時(shí)刻？
艾倫·穆拉利：與去年相比，福特汽車全球銷量繼續(xù)下滑，但最近幾個(gè)月下滑幅度明顯縮小。
另外，福特汽車在降低成本、減少債務(wù)、提高市場份額方面則頗有收獲，轉(zhuǎn)型計(jì)劃取得重大進(jìn)展。隨著不斷推出消費(fèi)者所需要和喜愛的新產(chǎn)品，并繼續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行大舉重組并改善財(cái)務(wù)狀況，福特的全球業(yè)務(wù)正在穩(wěn)步加強(qiáng)。雖然經(jīng)濟(jì)環(huán)境依然嚴(yán)峻，但我現(xiàn)在比以往更加確信，福特正走在正確的道路上，向創(chuàng)造一個(gè)盈利的福特汽車公司穩(wěn)步邁進(jìn)。
我們正在努力爭取到2011年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，我對(duì)此還是很有信心的。福特是唯一在金融危機(jī)中沒有延緩產(chǎn)品開發(fā)的汽車公司。我們不斷加大對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的投入，每年都會(huì)為消費(fèi)者投入新產(chǎn)品。
中國市場非常重要
《國際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》：福特汽車公司進(jìn)入中國相對(duì)較晚，這幾年的發(fā)展也是穩(wěn)扎穩(wěn)打。你認(rèn)為在福特全球戰(zhàn)略中，中國處于什么樣的地位？
艾倫·穆拉利：我對(duì)福特汽車在中國的表現(xiàn)，以及和中方伙伴的合作，都非常滿意。今年上半年，福特在中國的汽車總銷量上升了39%，成為全球表現(xiàn)最好的一個(gè)市場。中國市場是福特全球戰(zhàn)略中非常重要的新興市場，福特正把亞太總部從泰國搬遷到上海市，由此可見福特汽車對(duì)中國市場的重視程度。
重慶市新工廠的奠基是福特汽車拓展在華業(yè)務(wù)的重要一步。福特汽車公司將繼續(xù)和合作伙伴一起，致力于為中國消費(fèi)者提供具有福特全球最新技術(shù)的精彩產(chǎn)品和服務(wù)。
引進(jìn)新車型
未來3年至少引進(jìn)4款新車型
《國際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》：中國汽車市場的良好發(fā)展前景，成為全球競爭最激烈的汽車市場，隨著中國政府對(duì)汽車產(chǎn)品節(jié)能環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)要求的不斷提高，福特汽車憑什么在中國市場繼續(xù)取得成功？
艾倫·穆拉利：福特汽車在全球不斷推出在品質(zhì)、燃油經(jīng)濟(jì)性、安全性和創(chuàng)新科技方面領(lǐng)先的福特品牌系列車型，以滿足消費(fèi)者需求。福特將把最好的產(chǎn)品和技術(shù)引進(jìn)到中國來。未來三年內(nèi)，福特汽車計(jì)劃為中國消費(fèi)者帶來至少四款最新的福特全球產(chǎn)品。
2010年，我們將在中國推出福特EcoBoost新動(dòng)力技術(shù)，以及其它一系列先進(jìn)的綠色節(jié)能技術(shù)，如PowerShift變速器技術(shù)等。Ecoboost發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)合了渦輪增壓和缸內(nèi)直噴技術(shù)，至少節(jié)油20%以上，排放也大為減少。PowerShift雙離合變速箱，節(jié)油效果也十分明顯。從明年開始，這些綠色節(jié)能技術(shù)將逐步應(yīng)用在中國生產(chǎn)的福特品牌汽車上。
福特品牌全球暢銷車型——下一代福特福克斯將成為新工廠投產(chǎn)的首款車型。這款車將裝備福特最新研制的1.6T先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)。
參考資料 >
傳奇CEO穆拉利退休.今日頭條——智閱汽車.2022-07-22