薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成和分配方式，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利四大部分。
薪酬概況
本薪
1、正常工資
管理人員執(zhí)行崗位工資，生產(chǎn)工人執(zhí)行技能工資。
（1）管理人員崗位工資：崗位工資與職位的重要性、工作的難度及責(zé)任等因素相關(guān)，充分體現(xiàn)職位價(jià)值，分為基本工資和績(jī)效工資。
基本工資：是工資中的基本部分。按月發(fā)放并且不與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。員工若因違規(guī)、違紀(jì)而受到經(jīng)濟(jì)處罰時(shí)，扣減基本工資。
績(jī)效工資：它是員工按照公司的業(yè)績(jī)要求，完成其職位績(jī)效目標(biāo)應(yīng)獲得的收入。主要根據(jù)員工每個(gè)考評(píng)期考評(píng)結(jié)果計(jì)算，它體現(xiàn)了薪酬的激勵(lì)性，是員工工資的重要組成。
（2）生產(chǎn)工人的技能工資：技能工資根據(jù)技能水平確定。
2、加班工資
員工在工作時(shí)間之外從事勞動(dòng)應(yīng)得的報(bào)酬。
獎(jiǎng)金
薪酬反映員工的工作業(yè)績(jī)的部分為績(jī)效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)金及效益獎(jiǎng)金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績(jī)、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)。
津貼
津貼設(shè)置不合理，對(duì)一些特殊的工作崗位缺少補(bǔ)償，同時(shí)也使薪酬失去了其靈活性。
福利
是指除了工資、獎(jiǎng)金以外，根據(jù)國家、省、市的有關(guān)規(guī)定所應(yīng)享受的待遇以及公司為保障與提高員工生活水平而提供的相關(guān)福利措施。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強(qiáng)調(diào)其長期性、整體性和計(jì)劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費(fèi)了資金卻沒有效果。法定福利：包括保險(xiǎn)（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和各種商業(yè)保險(xiǎn)……）、企業(yè)年金、住房公積金等。
薪酬管理
作為人事管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生影響。靈活有效的薪酬制度對(duì)激勵(lì)員工和保持 員工的穩(wěn)定性具有重要作用。
薪酬管理，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下，如何運(yùn)用薪酬政策，激勵(lì)員工提高工作績(jī)效是薪酬管理的關(guān)鍵，是企業(yè)需要深入研究的課題。
薪酬管理作為人力資源管理的重要內(nèi)容一直備受社會(huì)關(guān)注。這不僅是因?yàn)樗c員工的切身利益息息相關(guān)，也是因?yàn)樗苯佑绊懼髽I(yè)的經(jīng)營成敗。
現(xiàn)代薪酬管理的四大目標(biāo)：
1、吸收組織需要的優(yōu)秀員工。
合理的高報(bào)酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來發(fā)展吸引更多的優(yōu)秀人才。
2、達(dá)到效率目標(biāo)。
薪酬效率目標(biāo)的制定其本質(zhì)就在于要用適當(dāng)?shù)男匠昊ㄙM(fèi)給組織帶來最大的收益。主要包括兩個(gè)方面：
第一要站在產(chǎn)出的角度分析即薪酬能為組織績(jī)效帶來最大價(jià)值利益；
第二要站在投入角度分析即要實(shí)現(xiàn)薪酬成本的優(yōu)化控制，用最合適的花費(fèi)為組織謀取最大的利益。
3、起到激勵(lì)作用。
薪酬發(fā)放的本質(zhì)即在于對(duì)員工努力工作的付出提供等值的報(bào)酬。只有在員工的付出能夠在得到相應(yīng)的讓其滿意的報(bào)酬時(shí)，員工才能更有工作的積極性以及對(duì)未來的憧憬。
4、盡力做到公平的原則。
薪酬公平要做到分配、過程、機(jī)會(huì)三方面的公平。分配公平即組織在進(jìn)行人事決策與獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)符合公平的要求；過程公平即組織多依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)方法要符合公平性，程序過程要公開、公平、公正；機(jī)會(huì)公平即組織要提供給員工相同的發(fā)展機(jī)會(huì)，不搞內(nèi)部認(rèn)定制等潛規(guī)則。
科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運(yùn)用的方法。在現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所限，勞動(dòng)密集型的加工貿(mào)易企業(yè)很多，再加上我國的勞動(dòng)人口相對(duì)過剩，這就必然導(dǎo)致一線員工的工資薪酬低下，同時(shí)還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。
然而員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)。通過對(duì)這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)的時(shí)候有一個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)，從而減少員工的不公平感。
最后，通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。
整體薪酬
整體薪酬回報(bào)包含五個(gè)要素：
Compensation 薪酬
Benefits福利
Work-Life 工作與生活平衡
Performance and Recognition 績(jī)效與認(rèn)可
Development and Career Opportunities 個(gè)人發(fā)展與職位晉升
其中每個(gè)要素都包含程序、方法、內(nèi)容和層面，由他們共同確定一個(gè)組織戰(zhàn)略，以吸引、激勵(lì)和保留員工。并給公司或企業(yè)在做選擇和調(diào)整時(shí)提供價(jià)值觀，即為組織和員工創(chuàng)造價(jià)值的“工具箱”。有效的整體薪酬回報(bào)可使員工擁有更高的滿意度、更好的敬業(yè)精神，更高的工作效率，以及創(chuàng)造出理想的經(jīng)營業(yè)績(jī)和成果。
環(huán)節(jié)
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績(jī)效工資制為例：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。
這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程的一個(gè)定位。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。
環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評(píng)定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度；三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性，做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。
通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。
環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。
任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績(jī)效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)(崗位價(jià)值評(píng)估)決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。績(jī)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤。績(jī)效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等?？?jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
方法
第一步首先展開對(duì)企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；
第二步是建立一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的重要性或“相對(duì)價(jià)值”，并將所有的崗位都納入到一個(gè)工資級(jí)檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級(jí)別。比如將整個(gè)企業(yè)的工資體系設(shè)計(jì)為10級(jí)，秘書這個(gè)崗位的工資定為5級(jí)，而董事長這個(gè)崗位的工資就是10級(jí)。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。
第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定 每個(gè)工資級(jí)別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場(chǎng)上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動(dòng)工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級(jí)別設(shè)計(jì)為一個(gè)區(qū)間，并在這個(gè)區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷的不同，對(duì)應(yīng)于不同的工資級(jí)檔。
目標(biāo)
現(xiàn)代薪酬管理中最重要的一項(xiàng)工作是薪酬體系設(shè)計(jì)。薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：以公司發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬制度，幫助企業(yè)吸引人才、發(fā)展人才、激勵(lì)人才和保護(hù)人才，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
為了達(dá)到這一目標(biāo)，薪酬體系的設(shè)計(jì)就需要達(dá)到以下基本要求：
(1)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律、法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。
(2)對(duì)內(nèi)保持和體現(xiàn)責(zé)任大小、能力高低和貢獻(xiàn)大小的相關(guān)和價(jià)值差異性，從而具有激勵(lì)性。
(3)在企業(yè)實(shí)際支付能力下，對(duì)外要盡量保持在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性。
(4)制度及實(shí)施方法要具有可操作性。
(5)具有調(diào)節(jié)機(jī)制，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整。
合理體系
1.確定雇員對(duì)公司薪酬體系的心情。
如果公司還沒有實(shí)施工作環(huán)境調(diào)查，請(qǐng)立即開始實(shí)施，而且不要以為1年實(shí)施1次就夠了。你每年只對(duì)顧客進(jìn)行1次調(diào)查嗎？同時(shí)確保每年也要調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資狀況。
2.和雇員交流：“作為他的雇主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”
3.以你的公司提供給雇員的為基準(zhǔn)，與類似的公司和全國最優(yōu)秀的公司進(jìn)行比較。
4.通過在公司內(nèi)部實(shí)施調(diào)查，了解你向雇員公布薪酬體系的內(nèi)部形式會(huì)取得什么樣的效果。
5.搜尋不易保存的、但對(duì)你的雇員很重要的有價(jià)商品。
不同體系差異
薪酬體系的設(shè)計(jì)需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導(dǎo)向就是沒有方向的瞎指揮，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。
概括來講，薪酬有五種主要依據(jù)，相應(yīng)地形成當(dāng)前的五種主流薪酬體系：基于崗位的薪酬體系、基于績(jī)效的薪酬體系、基于技能的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于年功的薪酬體系。
一、基于崗位的薪酬體系
基于崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工 資時(shí)，首先對(duì)崗位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。對(duì)崗不對(duì)人，對(duì)于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。
優(yōu)點(diǎn)：和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。
不足：如果一個(gè)員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導(dǎo)向的薪酬制 度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，也就吸引不到急需 的人才。
二、基于績(jī)效的薪酬體系
基于績(jī)效的薪酬體系是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付工資，支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)或勞動(dòng)效率。將員工的績(jī)效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定其績(jī)效工資的額度，形式有計(jì)件（工時(shí)）工資制、傭金制、年薪制等等?？?jī)效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。
優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。
不足：?jiǎn)T工收入在考慮個(gè)人績(jī)效時(shí)，會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，為取得好的個(gè)人績(jī)效，員工可能會(huì)減少合作。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝 時(shí)，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效對(duì)收入的作用?？?jī)效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對(duì)大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入 和績(jī)效掛鉤，勢(shì)必造成新的不公平，也就起不到績(jī)效付酬的激勵(lì)作用。績(jī)效付酬假設(shè)金錢對(duì)員工的刺激作用大，長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。
三、基于技能的薪酬體系
基于技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力要素作為工資支付的直接對(duì)象。這種模式認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的 差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級(jí)的高低、職位價(jià)值的高低。基于技能的薪酬體系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結(jié)果，這種薪酬體系適用 于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。
優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì)，將來即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在 專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對(duì)企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。
不足：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看 員工是否投入工作。界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。已達(dá)技 能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)，這也是其弱點(diǎn)之一。
四、基于市場(chǎng)的薪酬體系
基于市場(chǎng)的薪酬體系是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場(chǎng)水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。
優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。參照市場(chǎng)定工資，長期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。
不足：市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平。員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平，才能認(rèn)同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬體系對(duì)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。
五、基于年功的薪酬體系
基于年功的薪酬體系是一種簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。
優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強(qiáng)。
不足：工資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長的等待而失去信心。
驅(qū)動(dòng)人才
第一、好的機(jī)制，可以讓庸才變成天才；壞的機(jī)制，可以把天才變成蠢材。
首先，員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會(huì)有免費(fèi)的午餐。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。
案例一
某房產(chǎn)銷售公司，房產(chǎn)銷售越多做文員的那個(gè)小姑娘就越不高興，因?yàn)橐k按揭、房產(chǎn)證的工作量增加，但她的工資還是一樣的，于是老拖著工作不辦。后來一看這樣不行，就改了一個(gè)薪酬方案，給這個(gè)小姑娘增加了提成，按房產(chǎn)銷售額的比例來做提成，剛開始還行，時(shí)間一長又出問題了，這小姑娘光顧著辦別墅、大戶型的房產(chǎn)證、手續(xù)辦理了，不怎么理那些小戶型的手續(xù)辦理，這樣也不行；再改，按銷售套數(shù)來做提成，因?yàn)槭聦?shí)上每套房手續(xù)辦理的工作量都是差不多的，這樣就公平了，小姑娘做事有積極性了，企業(yè)的工作也有效率了。
從這個(gè)例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)放薪酬對(duì)員工行為的影響有多么的大。所以，我們每一位管理者，每一位企業(yè)的老板，而不僅僅是人力資源部的人員，都學(xué)會(huì)掌握如何發(fā)放薪酬的方式、方法，來有效地驅(qū)動(dòng)員工。
第二，重賞之下必有勇夫，這句話確實(shí)有一定的道理，但重賞亦要區(qū)別對(duì)待，要考慮不同崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，要體現(xiàn)重賞的意義和價(jià)值所在，否則花了錢也未必能達(dá)到相應(yīng)的效果。
案例二
有一家企業(yè)，員工的普遍薪酬都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過市場(chǎng)水平，一個(gè)普通出納月薪4000元，會(huì)計(jì)5000元，業(yè)務(wù)員平均年薪40萬左右，但是員工還非常不滿足，出納覺得業(yè)務(wù)員工資高了，整天嚷著要轉(zhuǎn)去做業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)員覺得出納一天到晚什么事不干還拿這么多錢，找他辦點(diǎn)事推三阻四，也諸多不滿。于是，公司一大堆扯皮事件，工作效率低下，但沒有員工主動(dòng)離開，員工流失率極低，人浮于事。這就是典型的高薪低效的體現(xiàn)，根本就在于員工沒有意識(shí)到收入是來源于自身的貢獻(xiàn)和崗位價(jià)值，總認(rèn)為是應(yīng)得的收入。
第三，薪酬是對(duì)員工文化的指引，企業(yè)的薪酬方式?jīng)Q定著員工的行為方式。有家企業(yè)，老板總是說以人為本，對(duì)員工不吝于付出，但在實(shí)際發(fā)放薪酬時(shí)卻是習(xí)慣性拖欠員工工資，經(jīng)常是這個(gè)月發(fā)上上個(gè)月的工資，這樣的行為是不可能換來員工的投入的。
某二手房中介公司，總是頭痛于店長不愿意帶團(tuán)隊(duì)，只專注于個(gè)人業(yè)務(wù)，不知道用什么方法能改變這種局面。后來一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這家公司的提成方式是這樣的：業(yè)務(wù)員個(gè)人提成比例是25%，銷售經(jīng)理個(gè)人業(yè)務(wù)提成是30%，底薪是業(yè)務(wù)員的兩倍，沒有團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。在這樣的分配方式下，店長當(dāng)然熱衷于做個(gè)人業(yè)務(wù)。于是，這家公司將提成方式做了個(gè)調(diào)整，店長拿團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的5%，再加個(gè)人業(yè)務(wù)提成的20%，這么一改，店長就將注意力集中到了團(tuán)隊(duì)管理，以及幫助團(tuán)隊(duì)成員成交上面了。
吸引人才
“酬”又包括什么呢？從員工個(gè)人的角度分析，它包括至少以下四個(gè)方面：
愿景，一家企業(yè)只有具備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好的人才加入，才會(huì)有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠(yuǎn)是看向未來的，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣；所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；員工是依靠過去的，員工依賴于過去工作的經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢(mèng)想。
三國歷史上就有個(gè)著名的通過愿景吸引人才的例子，劉備三顧草廬，請(qǐng)諸葛亮出山，表面上看是諸葛亮太厲害了，導(dǎo)致劉備的誠心相邀，其實(shí)劉備的高明之處正在于對(duì)未來愿景和目標(biāo)的描述。劉備48歲創(chuàng)業(yè)，雖然掛了個(gè)皇叔的虛名，事實(shí)上窮光蛋一個(gè)。他其實(shí)就是在賣夢(mèng)想，賣愿景，賣一個(gè)讓大家看得見、摸得著的希望。于是，他和關(guān)羽、張飛結(jié)拜為兄弟，后來發(fā)現(xiàn)還需要一個(gè)軍師，于是三顧草廬，說到底還是賣自己的夢(mèng)想，并最終成功招睞了諸葛亮為其所用。
發(fā)展，一家企業(yè)有好的愿景代表的還只是企業(yè)的前景，人們永遠(yuǎn)關(guān)心的是自己個(gè)人的發(fā)展。所以，我們要給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)定發(fā)展的通道、方式、方法，讓員工清晰自己個(gè)人的發(fā)展路徑，才會(huì)將企業(yè)的利益與自身的利益結(jié)合在一起，才會(huì)覺得企業(yè)的發(fā)展跟自身的發(fā)展是緊密相關(guān)的。
尊重，只有尊重人才的企業(yè)才會(huì)永續(xù)發(fā)展。高薪酬、高回報(bào)是吸引及留住人才的必然條件，但有高薪酬、高回報(bào)不一定能招來高水平的人才。企業(yè)用人的根本是靠企業(yè)與人才之間相互的吸引力，所謂英雄惺惺相惜也是此意。有些企業(yè)工資開得不可謂不低，但老板動(dòng)不動(dòng)就罵人，幾十頁的制度寫得全是如何扣罰工資、獎(jiǎng)金，從來不對(duì)員工做正面的肯定獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的企業(yè)不可能要求員工具備主動(dòng)積極性。
文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。
臺(tái)灣有家唱片公司，叫“滾石唱片”，有一句口號(hào)“我在滾石，我很重要”，這就是一種企業(yè)文化，所有在滾石工作過的人，不論是藝人，還是工作人員都深刻記得并懷念滾石的文化，每個(gè)除夕在家吃完年夜飯后就回到公司里面開party，一起喝酒，一起聊天；制作唱片時(shí)允許做非主流的嘗試，天馬行空的想象，對(duì)音樂自身的執(zhí)著和尊重，濃厚的人文氣息，正是在這樣的文化推動(dòng)下，滾石唱片在上世紀(jì)九十年代取得了無比的輝煌。而當(dāng)滾石一步步走向商業(yè)化的同時(shí)，亦是走向下坡路的開始，文化的消亡很多時(shí)候已經(jīng)是衰退的開始。
影響因素
內(nèi)部因素
·企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：?jiǎn)T工的薪酬與企業(yè)負(fù)擔(dān)能力的大小存在著非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)的負(fù)擔(dān)能力強(qiáng)，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果薪酬負(fù)擔(dān)超過了企業(yè)的承擔(dān)能力，則企業(yè)就會(huì)造成嚴(yán)重虧損、停產(chǎn)甚至破產(chǎn)。
· 企業(yè)經(jīng)營狀況：企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的工資水平。經(jīng)營得越好的企業(yè)，其薪酬水平相對(duì)比較穩(wěn)定且有較大的增幅。
·企業(yè)遠(yuǎn)景：企業(yè)處在生命周期不同的階段，企業(yè)的盈利水平和盈利能力及遠(yuǎn)景是不同的，這些差別會(huì)導(dǎo)致薪酬水平的不同。
·薪酬政策：是企業(yè)分配機(jī)制的直接表現(xiàn)，薪酬政策直接影響著企業(yè)利潤積累和薪酬分配關(guān)系。注重高利潤積累的企業(yè)與注重二者間平衡的企業(yè)在薪酬水平上是不同的。
·企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價(jià)值觀、目標(biāo)追求、價(jià)值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會(huì)導(dǎo)致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業(yè)的薪酬模型、分配機(jī)制的不同，這些因素間接影響著企業(yè)的薪酬歷水平。
· 人才價(jià)值觀：人才價(jià)值觀的不同會(huì)直接導(dǎo)致薪酬水平的不同，比如對(duì)問題“是否只有高薪才能吸引最優(yōu)秀的人才?”的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
個(gè)人因素
· 工作表現(xiàn)：?jiǎn)T工的薪酬是由個(gè)人的工作表現(xiàn)決定的，因此在同等條件下，高薪也來自于個(gè)人工作的高績(jī)效。 ，已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器。這類人才成為企業(yè)高薪聘請(qǐng)的對(duì)象。
· 崗位及職務(wù)：崗位及職務(wù)的差別意味著責(zé)任與權(quán)力的不同，權(quán)力大者責(zé)任也相對(duì)較重，因此其薪酬水平也就要高。
· 資歷與工齡：通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。
外部因素
· 地區(qū)與行業(yè)的差異：一般經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平比經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)高，處于成長期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比衰退期的時(shí)候高。
· 地區(qū)生活指數(shù)：企業(yè)在確定員工的基本薪酬時(shí)應(yīng)參照當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù)，一般生活指數(shù)高的地區(qū)，其薪酬水平相對(duì)也高。
· 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系：勞動(dòng)力價(jià)格(工資)受供求關(guān)系影響，勞動(dòng)力的供求關(guān)系失衡時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格也會(huì)偏離其本身的價(jià)值，一般供大于求時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格會(huì)下降，反之亦然。
· 社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響著薪酬水平，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)較好時(shí)，通常員工的薪酬水平相對(duì)也較高。
· 現(xiàn)行工資率：國家對(duì)部分企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)，規(guī)定了相應(yīng)的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素。
· 相關(guān)的法律法規(guī)：與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)包括有最低工資制度、個(gè)人所得稅征收制度以及強(qiáng)制性勞動(dòng)保險(xiǎn)種類及交繳費(fèi)用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
· 勞動(dòng)力價(jià)格水平：通常勞動(dòng)力價(jià)格水平越高的地區(qū)，薪酬水平也越高，勞動(dòng)力價(jià)格水平低的地區(qū)，薪酬水平也較低。
基本原則
薪酬作為分配價(jià)值形式之一，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。
公平性
按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。
外部競(jìng)爭(zhēng)性
保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
績(jī)效性
薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
激勵(lì)性
薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。
可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
合法性
薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。
可操作性
薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。
靈活性
企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
適應(yīng)性
薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。
為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，薪酬體系設(shè)計(jì)必須遵照以上的九項(xiàng)原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實(shí)際且具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。
基本步驟
薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：
企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正(內(nèi)部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等信息。
薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
原則策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作?；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人事管理部門共同完成職位說明書的編寫。
崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。
類別確定
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
總之，薪酬體系設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
五大指標(biāo)
一、崗位工作的價(jià)值
崗位工作的價(jià)值，是指企業(yè)中每個(gè)崗位的工作價(jià)值，即每個(gè)崗位間的相對(duì)重要性，或每個(gè)崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的相對(duì)貢獻(xiàn)度。此處的工作價(jià)值，是一個(gè)相對(duì)價(jià)值，或“可比價(jià)值”，是將公平付薪建立在更為寬廣的基礎(chǔ)上，而不是將報(bào)酬公平與否的注意力僅放在相同的職位上。工作的價(jià)值，一般是通過工作評(píng)估或崗位評(píng)估來確定。
二、員工的能力
員工的能力，也是一個(gè)相對(duì)概念，是指員工具備的工作技能和與工作相關(guān)的知識(shí)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，員工的知識(shí)資本對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)越來越受到關(guān)注。企業(yè)內(nèi)部對(duì)人力資源開發(fā)的重視以及信息化、流程重組帶來的組織扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的晉升計(jì)劃減少，在薪酬體系中考慮員工的相對(duì)價(jià)值，更成為激勵(lì)員工的切入點(diǎn)。員工的相對(duì)價(jià)值，通常根據(jù)員工的職務(wù)達(dá)成能力或職責(zé)掌握能力來確定，員工的相對(duì)價(jià)值確定的手段是績(jī)效考核與技能鑒定。
三、相關(guān)崗位人力市場(chǎng)需求情況
對(duì)企業(yè)中不同崗位在當(dāng)?shù)厝肆κ袌?chǎng)的情況，主要是指人力市場(chǎng)上各職種的薪金水平情況。市場(chǎng)薪金水平是通過薪酬調(diào)查確定的。
四、當(dāng)?shù)?a href="/hebeideji/6679610806051168908.html">最低工資標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了當(dāng)?shù)貑T工維持一定生活水平所需要的生活費(fèi)。企業(yè)在考慮生活成本時(shí)，可將之作為一個(gè)參考。
五、企業(yè)人力資源成本
企業(yè)的企業(yè)人力資源成本，一方面受到人力資本的投入產(chǎn)生的價(jià)值、帶來的利益的影響，另一方面也決定員工的生產(chǎn)力、公司的資本結(jié)構(gòu)、用于再投資金額、經(jīng)濟(jì)狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力等。“企業(yè)人力資源成本”是很難下定義的，企業(yè)人力資源成本到底多強(qiáng)，也是很難測(cè)算和富爭(zhēng)論性的。因此，“企業(yè)人力資源成本”確定的問題，常常需要員工與公司管理層通過協(xié)商合作來解決。
寬帶流程
基本概念
所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
人力戰(zhàn)略
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。
薪酬戰(zhàn)略
如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。
在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)：制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。
其次，企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說明這個(gè)問題。
層級(jí)系列
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。
工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。
寬帶運(yùn)用
寬帶數(shù)量
首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。
工作性質(zhì)
根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。
浮動(dòng)范圍
根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。
職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。
工資評(píng)級(jí)
寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立基于寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
基于能力
基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。而在我國，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)施?，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實(shí)例則最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G公司的實(shí)踐。
基于能力的薪酬體系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。
構(gòu)建原因
從組織的層面看，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和全球化競(jìng)爭(zhēng)的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐步增強(qiáng)，變化也越來越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提升技能水平，從而保持并強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和職能在工作中扮演著更重要的角色。工作對(duì)人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學(xué)習(xí)來加強(qiáng)技能的深度和擴(kuò)寬技能的廣度，從而能夠靈活地應(yīng)對(duì)變化，并創(chuàng)造性地完成工作。員工成長的需求
組織中知識(shí)工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對(duì)組織的績(jī)效起著決定性的作用。另一方面，新時(shí)代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐步成為很多企業(yè)的中堅(jiān)力量。與以往相比，員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，更加重視個(gè)人的成長和發(fā)展，更加期望個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值。因此，傳統(tǒng)的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式已經(jīng)逐漸難以激勵(lì)員工。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級(jí)的升遷，也不用按照某種嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)去“為績(jī)效奮斗”，他們能更積極地參與學(xué)習(xí)，并努力取得技能水平的提高（或相應(yīng)的認(rèn)證）。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵(lì)便成為一種令人愉快的動(dòng)力。
優(yōu)勢(shì)說明
相對(duì)按工作內(nèi)容付薪的薪酬體系，基于能力的薪酬體系有如下的優(yōu)勢(shì)：
發(fā)展路徑
以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì)。但對(duì)于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。
組織結(jié)構(gòu)
扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好份內(nèi)的事，通過嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。
鼓勵(lì)學(xué)習(xí)
由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。
構(gòu)建組織
由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)狀分析
政府干預(yù)
以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，政府都要予以干預(yù)，職工的工資水平以前一直有一個(gè)固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動(dòng)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的后遺癥還未完全治愈。
高低掛鉤
提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級(jí)階梯。事實(shí)上，無論是在國外還是國內(nèi)的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異，嚴(yán)重影響了一部分員工的積極性。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位的總體傾向。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在較低績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他所不能勝任的職位上，對(duì)企業(yè)來說，一方面多了一個(gè)蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個(gè)人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見不鮮。
競(jìng)爭(zhēng)力
我國的改革開放，引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)，國外的資金，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對(duì)我國企業(yè)來說，這是個(gè)機(jī)遇，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，也帶來了許多的問題，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就是一個(gè)十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對(duì)我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，尤其是中國加入WTO 以后。中國本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)爭(zhēng)奪人才已是一個(gè)急待解決的問題。
結(jié)構(gòu)
一般來講，只要企業(yè)支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了，完全沒有必要單獨(dú)設(shè)立一個(gè)最低工資。在很多企業(yè)，薪酬水平本來就不高，由于拉出這樣一個(gè)平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面（比如崗位或技能）的差異，在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。
考核
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)懲形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范企業(yè)成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。通過不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過晉級(jí)滿足員工滿足企業(yè)發(fā)展的需要。在我國企業(yè)中，存在一些問題，使薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不大。
組成部分
許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠?qū)嶋H能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報(bào)酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績(jī)效工資/獎(jiǎng)金和額外的福利。
基礎(chǔ)工資+附加的報(bào)酬+績(jī)效工資+額外福利=總體薪酬。
薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對(duì)于組織的價(jià)值，并與外部市場(chǎng)上這一工作的價(jià)值相一致。因?yàn)檫@兩種價(jià)值有時(shí)會(huì)相互沖突，所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會(huì)因?yàn)槠渲R(shí)、技能、能力、資歷和業(yè)績(jī)的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會(huì)存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同工作的經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個(gè)工作或者一組工作對(duì)于組織的最大價(jià)值和最小價(jià)值。
津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績(jī)效無關(guān)的因素。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)行夜班工作的員工，與他們之間的績(jī)效差異無關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的工作時(shí)間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對(duì)工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績(jī)效的差異。
績(jī)效工資是對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績(jī)效水平的差異。它與任何一種獎(jiǎng)金計(jì)劃之間的差異在于，獎(jiǎng)金計(jì)劃不會(huì)變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。
額外的福利（也稱為間接福利）是對(duì)工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對(duì)總體薪酬的公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，福利常常被估價(jià)過低。一些公司努力地使其員工認(rèn)識(shí)到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實(shí)價(jià)值，其原因就在這里。
資本理念
基于人力資本理念的薪酬體系應(yīng)包括:
(1) 用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)取代以往較狹窄的薪酬結(jié)構(gòu)。
(2) 以能力為基礎(chǔ)的薪酬，其核心從工作轉(zhuǎn)向人。
(3) 在重視內(nèi)部公平的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)調(diào)節(jié)。
(4) 擴(kuò)大和強(qiáng)化與集體或團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合的可變薪酬的作用。
(5) 強(qiáng)調(diào)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人成就或績(jī)效。
導(dǎo)向作用
企業(yè)中哪些崗位的薪酬高哪些崗位的薪酬低反映的是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)方向及各種因素的平衡。也就是薪酬的導(dǎo)向。在薪酬的計(jì)價(jià)要素里，業(yè)績(jī)、能力、工齡、學(xué)歷、職位等等，總得有個(gè)優(yōu)先順序。不同企業(yè)強(qiáng)調(diào)不同方面，另一方面，這些薪酬決定要素也不是完全彼此獨(dú)立的，是相互聯(lián)系和影響的。如能力和業(yè)績(jī)基本成正相關(guān)性，學(xué)歷是能力高低的必要條件，特別是在技術(shù)型企業(yè)中。
企業(yè)的薪酬體系要實(shí)現(xiàn)新老員工的公平感，解決之道就是進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系設(shè)計(jì)。把薪酬的重點(diǎn)體現(xiàn)在諸如業(yè)績(jī)、能力、工齡、學(xué)歷或職位等等要素中，同時(shí)要搞好新舊薪酬體系的銜接，盡量把薪酬調(diào)整過程中帶來的波動(dòng)降低到最低程度。如在薪酬體系中設(shè)置工齡工資和創(chuàng)業(yè)津貼等，考慮的就是老員工的感受，以體現(xiàn)他們的價(jià)值；設(shè)置學(xué)歷津貼、職稱津貼或給予一次性安置津貼等為的就是有利企業(yè)人才的引進(jìn)。在薪酬體系中分別照顧到新老員工的利益，分別給他們薪酬差異明確的說法，不管什么員工執(zhí)行的都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系，只要條件一樣，崗位相同，報(bào)酬也一樣。使得員工認(rèn)識(shí)到，員工之間薪酬的差異不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是個(gè)體差異引起的。員工之間的公平感自然就增強(qiáng)了，員工關(guān)系好處理了，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)有更強(qiáng)的動(dòng)力。
當(dāng)然，新舊薪酬體系的對(duì)接是非常重要的，通常情況下，最好先采用過度的方法，設(shè)置的各項(xiàng)薪酬決定要素足以體現(xiàn)公司各類員工的情況，通過計(jì)算取得和舊的薪酬體系的完美對(duì)接。實(shí)行一段時(shí)間后，再把各薪酬要素的比重進(jìn)行調(diào)整，以體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，通過薪酬的導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)控制和價(jià)值高低的判斷，真正建立起適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性的薪酬體系。
戰(zhàn)略關(guān)系
據(jù)我們調(diào)查，至少60%的企業(yè)沒有把企業(yè)薪酬體系與戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。到底有沒有必要把薪酬設(shè)計(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來呢？
答案是肯定的。企業(yè)的薪酬制度必須與戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，這是設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候必須遵循的基本規(guī)則。一是，如果不將企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，給誰發(fā)工資，發(fā)多少工資就是一個(gè)問題。戰(zhàn)略決定了一個(gè)企業(yè)的雇傭?qū)ο蠛凸蛡蛞?guī)模。二是，薪酬體系如果不與戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就會(huì)變成純粹事務(wù)性的管理活動(dòng)。
發(fā)展趨勢(shì)
科學(xué)進(jìn)步日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，薪酬體系設(shè)計(jì)一方面要在基本原則指導(dǎo)下保持相對(duì)穩(wěn)定，另一方面又要根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)。與傳統(tǒng)的薪酬體系相比較，21世紀(jì)的薪酬體系設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)，熟悉和把握這些新趨勢(shì)對(duì)于及時(shí)調(diào)整薪酬體系設(shè)計(jì)，提高企業(yè)績(jī)效至關(guān)重要。
1、全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍培訓(xùn)機(jī)會(huì)，晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去，內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是行不通的。物質(zhì)和精神并重。
2、薪酬與績(jī)效緊密的結(jié)合
薪酬只有與業(yè)績(jī)緊密結(jié)合才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高雇員的績(jī)效。普遍提高工資，但不考慮個(gè)人績(jī)效，這將導(dǎo)致績(jī)效的降低。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的薪酬之間可以交叉，是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一種流行趨勢(shì)。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注重力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
4、重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系
以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的單人激勵(lì)效果好，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。
5、薪酬的細(xì)化
薪酬的細(xì)化首先是薪酬構(gòu)成的細(xì)化，過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。其次是專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化，例如：營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強(qiáng)，臨時(shí)工身份非凡，在設(shè)計(jì)這些人員的薪酬時(shí)不應(yīng)采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標(biāo)的制度過程中，也應(yīng)當(dāng)細(xì)化，盡量避免“一刀切”的做法。
6、薪酬制度的透明化
對(duì)于雇員是否應(yīng)知道同事的報(bào)酬?duì)顩r這個(gè)問題一直存在比較大的爭(zhēng)議，它有兩種基本相反的觀點(diǎn)?！胺磳?duì)薪酬公開發(fā)放”的觀點(diǎn)認(rèn)為，在實(shí)際生活中，薪酬水平事實(shí)上通常是不平等的。而“贊成工資公開發(fā)放”的人則認(rèn)為這有助于提高激勵(lì)效果。他們認(rèn)為：不了解彼此報(bào)酬水平的工人就不可能正確的熟悉努力程度同報(bào)酬之間的關(guān)系，也不可能知道他們的報(bào)酬是否合理，而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，實(shí)行薪酬透明化。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲也越來越高。
參考資料 >
如何使用設(shè)計(jì)優(yōu)秀薪酬方案的五大“招”.m.toutiao.com.2022-06-23
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優(yōu)秀的工資薪酬設(shè)計(jì)，讓員工不愁老板無憂.m.toutiao.com.2022-06-23
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海南海德實(shí)業(yè)股份有限公司.m.toutiao.com.2022-06-23
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