勞倫斯·彼得（1919年9月16日—1990年1月12日），加拿大出生的教育家、心理學(xué)家、作家，美國著名管理學(xué)家，現(xiàn)代層級(jí)組織學(xué)的奠基人，教育哲學(xué)博士。他以提出“彼得原理”而為公眾所知，該原理描述了在層級(jí)化組織中，員工在晉升到其能力極限的位置后，將無法進(jìn)一步晉升。他的著作《彼得原理》對(duì)商業(yè)書籍產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
人物生平
勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter），美國著名的管理學(xué)家，現(xiàn)代層級(jí)組織學(xué)的奠基人，教育哲學(xué)博士。勞倫斯·彼得1917年生于加拿大的范庫弗，1957年獲華盛頓州立大學(xué)學(xué)士，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，
凝聚彼得博士思想的《梯子定律》一書一面世，便引起全美轟動(dòng)，并榮登暢銷書非小說類排行榜的第一名，持續(xù)榜首20周之久。勞倫斯·彼得因此名噪天下，他的名字被收入了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。至今，該書已被翻譯成幾十種語言，累計(jì)銷量上億冊(cè)。
思想理論
彼德原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)。該科學(xué)是解開所有階層制度之跡的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼德原理的控制。
勞倫斯·彼得是層級(jí)組織的研究專家，有其專著《彼得原理》為證。彼得先生在其巨著《彼得原理》里為我們清楚地描繪了職業(yè)晉升的瓶頸問題，他指出，每個(gè)人在層級(jí)組織里都會(huì)得到晉升，直到不能勝任為止。換句話說，一個(gè)人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進(jìn)取，總會(huì)有一個(gè)你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會(huì)達(dá)到那個(gè)位置。這就是著名的彼得原理。
彼得原理正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。每一個(gè)職位最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一是上面的拉動(dòng)，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的推動(dòng)，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，且層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森病定律有聯(lián)系的。
這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)正充滿干勁，積極打拼職場(chǎng)的經(jīng)理人來說，略顯悲觀。但是，我們的確不能忽視這個(gè)問題，因?yàn)椋覀兊拇_會(huì)碰到這樣的問題，曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人也會(huì)上 演黯然出局的悲劇，曾經(jīng)無所不能的經(jīng)理人也生出江郎才盡的無奈，曾經(jīng)可以指點(diǎn)江山的企業(yè)老總，也會(huì)因?yàn)樯眢w健康的原因，不得不放棄蒸蒸日上的事業(yè)，做些力 所能及的事情。這些都是職業(yè)不勝任導(dǎo)致的悲劇結(jié)果。
彼得先生自己研究出了晉升瓶頸的問題，他當(dāng)然不愿意自己也掉進(jìn)去，也希望自己能夠不被它所限制。于是，它提出了自己職業(yè)道路的對(duì)策，即彼得座右銘：
身為人類家庭中的一名優(yōu)秀的成員，
我發(fā)誓要尊重自己，也尊重他人，并透過言語或行動(dòng)實(shí)踐我的主張。
我發(fā)誓我個(gè)人的一舉一動(dòng)或所有決定，都將朝著提高生活品質(zhì)的目標(biāo)邁進(jìn)，而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。我發(fā)誓常和自己保持親密的接觸。 ——彼得
個(gè)人貢獻(xiàn)
勞倫斯·彼得在華盛頓州立大學(xué)獲得教育學(xué)博士學(xué)位。他經(jīng)驗(yàn)豐富，先后擔(dān)任過教師、顧問、學(xué)校心理學(xué) 指導(dǎo)、監(jiān)獄講師、咨詢師和大學(xué)教授。他在專業(yè)雜志上發(fā)表過30多篇文章，并出版過《說明性教育》（PrescriptiveTeaching，1965）一書。1972-1975，彼得獲得教育學(xué)副教授學(xué)位，在專門研究說明性教育的伊夫林·弗里德中心（EvelynFriedenCenter）任院長(zhǎng)，還是南加州大學(xué)兒童情緒困擾項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人。
“彼得原理”由彼得通過對(duì)千百個(gè)組織中不能勝任的失敗實(shí)例進(jìn)行分析而歸納出來，于1960年的一次研習(xí)會(huì)上首次公開發(fā)表。盡管演說召來了敵意和嘲笑，但他仍在1965年春以獨(dú)特的諷刺手法最終完成了此書。彼得認(rèn)為，彼得原理的推出使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)。
世襲晉升
有些老式家族企業(yè)的老板慣于待自己的兒子如一般員工，他們的兒子由基層干起，然后再循著彼德原理往上爬升。當(dāng)然，這類老板對(duì)層級(jí)組織的熱愛、對(duì)組織保持效率和獲利能力的渴望、以及對(duì)公平公正的嚴(yán)格要求，顯然勝于他個(gè)人對(duì)家庭的自然情愛。盡管如此，這類企業(yè)的老板還是經(jīng)常把他們的兒子擺升到高階層，并抱持著一種觀念：“穿上父親的鞋子”（繼承衣缽）。這種類型的人事安排，稱之為“世襲晉升”（paternalIn-Step）。世襲晉升的施行主要依照兩種方式：
第一：為了給世襲晉升者空出一個(gè)職位，乃將現(xiàn)任的員工開除，或以蔓藤式晉升、沖擊式晉升的方法將他們調(diào)職。此種晉升方式較少被采用，因?yàn)槿菀兹瞧饐T工對(duì)新任者的反感。
第二：為世襲晉升者創(chuàng)設(shè)新職位，并冠以一個(gè)令人印象深刻的職銜。
如何獲得提拔
“提拔”定義是：在層級(jí)組織里，某泣員工和他的上司有血緣、婚姻、或熟識(shí)的關(guān)系。通常，一般人都討 厭別人因特殊關(guān)系而獲得晉升。同事們?cè)骱薇惶岚握呦碛刑貏e利益，并經(jīng)常以批評(píng)被提拔者的不勝任來表達(dá)他們心中的不滿。有些人或許會(huì)研究被提拔者的事業(yè)歷程，并拿和他們能力相當(dāng)?shù)珱]有特殊背景的人相比較。根據(jù)研究，對(duì)于想成為被提拔者的人，我將提出五項(xiàng)具體可行的建議。
找尋貴人
所謂“貴人”，是指在層級(jí)組織中職位比你高且能幫助你晉升的人。有時(shí)你得費(fèi)心地去分辨誰具有這種能力。你或許以為，你的晉升機(jī)率取決于頂頭上司對(duì)你的評(píng)語好壞。這觀念或許是正確的。但是更高的管理階層可能覺得你的頂頭上司已到達(dá)不勝任階層，因而可能不在乎他的推薦和好惡。所以，不要太膚淺，通過仔細(xì)觀察，你將能找到能幫助你晉升的貴人。
激勵(lì)貴人
“不激勵(lì)貴人等于沒有貴人”。你應(yīng)該思考的問題是，在層級(jí)組織里，貴人幫助你往上晉升后對(duì)他有什么好處；如果他不幫助你晉升，對(duì)他又有什么損失。如果你不能靠自己的氣力通過這座僑，那么你已到達(dá)了你的不勝任階層，我的任何建議也將時(shí)你沒有助益了。
以退為進(jìn)
“康莊大道永遠(yuǎn)是最好的途徑。”試想你正置身于游泳池內(nèi)，你努力地往高處的跳板爬，可是當(dāng)你爬到一半時(shí)。發(fā)現(xiàn)前面一人也想爬到跳跳上而擋住了你的去路。只件那人爬到一半便已失去勇氣，雙眼緊閃、死命地抓注欄桿，既不會(huì)掉下來、也不可能向上爬，而你就是無法超越他，這時(shí)，站在跳水板上的朋友雖然拼命為你吶喊加油，結(jié)果還是無濟(jì)于事。同樣，在層級(jí)組織中，如果你的上一層職位被某個(gè)不勝任者占據(jù)了，那么你花再多力氣或你的貴人再有心提拔你，也都將徒勞無功。在這種困窘的情況下，你就碰到了“彼德瓶頸”。
讓我們?cè)倩叵雱偛庞斡境氐那闆r，為了到達(dá)跳水板頂端，你必須爬下那座被堵塞了的階梯，橫越到另一側(cè)沒有障礙的階銻，然后丙順利地爬上頂端。同樣地，在層級(jí)組織中，你必須離開擋路人所在的那條升遷管道，然后從另一個(gè)沒有阻礙的管道往上晉升。這種策略，我彌之為“彼德迂回法”。可是，在投入時(shí)間和精力并且采用“彼德迂回法”以前，你得確定你的情況真的符合“彼德瓶頸”一一換句話說，就是在你上面職位的人的確是一個(gè)擋路人。如果那人仍有資格獲得晉升，他就不算是個(gè)擋路人，而你也不必躲開他。只要稍加忍耐多等一些時(shí)日，等他最終獲得晉升時(shí)，你的貴人便能立即提拔你。
至于如何正確地判知你的上司是不是擋路人，從晉升極限的非醫(yī)學(xué)指標(biāo)看，一般能勝任的員工在辦公桌上通常只擺著工作所需的書籍、文件和儀器。但是，當(dāng)員工到達(dá)晉升極限后，便可能以某些異常且別具意義的方式來擺設(shè)辦公桌，此外他們?cè)谛睦砩弦矊a(chǎn)生一些變化。
●通訊設(shè)備愛好狂（Phonophilia）
通常，員工會(huì)為自己的不勝任辯解，并將原因歸咎于無法和同事、部屬保持密切聯(lián)系。于是，為了補(bǔ)敘缺失，不勝任者會(huì)在辦公桌上安置數(shù)架電話、一部以上的對(duì)講機(jī)（包括按鈕、指示燈、和擴(kuò)音器）、以及一臺(tái)以上的錄音機(jī)。不久，這類員工便會(huì)養(yǎng)成同時(shí)使用兩部以上電話設(shè)備的習(xí)慣。這種現(xiàn)象會(huì)急速惡化下去，并且通常會(huì)到無可救藥的程度。
●紙張恐懼癥（Papyrophobia）
紙張恐懼癥患者不能忍受在辦公桌上放置任何文件或書籍。比較嚴(yán)重的，甚至連辦公室里都不許有。這或許是因?yàn)槊繌埣埗紩?huì)使他們聯(lián)想到自己無法勝任的工作。也因此難怪他們會(huì)討厭看到紙張了！但是，患有紙張恐懼癥人通常會(huì)從他們的恐懼中找出優(yōu)點(diǎn)，他們美其名為“保持辦公桌潔凈”，并期望給人“辦事速度奇快”的印象。
●紙張愛好狂（Papyromania）
和紙張恐懼癥患者剛好相反，紙張愛好狂的員工會(huì)在辦公桌上零亂堆置著不用的文件和書籍，借以有意無意地掩飾自己的不勝任——使人覺得他們的工作量太多（多到任何人都不可能做得完）。
●檔案愛好狂（Fileophilia）
有一種不勝任員工對(duì)文件的精確分類和排列十分愛好，可以說已到瘋狂的程度，而這類人通常還有一種病態(tài)恐懼心理——害怕遺失任何文件。他們不斷忙著重新整理及檢查以往的業(yè)務(wù)，借以防止別人（及自己）察覺到自己對(duì)眼前的重要工作貢獻(xiàn)有限或甚至毫無貢獻(xiàn)。總之，這類員工只是把目光放在過去，而專注于檔案資料上，對(duì)于現(xiàn)在的事務(wù)，他們反而不愿理會(huì)。
●大型桌子愛好狂（TabuiatoryGigantism）
患有此種癥狀的不勝任員工，會(huì)渴望擁有比其他同事更大的辦公桌。
●各型桌子排斥狂（TabulophobiaPrivata）
有這種排斥狂的員工，完全不能忍受辦公室里有任何桌子。這種癥狀只有在層級(jí)組織的最高階層才看得到。
●自艾自憐（Sef-Pity）
許多高層主管在會(huì)談時(shí)會(huì)抱怨他們不幸的境況：“沒人真正賞識(shí)我。”“沒有人能和我配合。”“上層不斷的施壓和部屬無可救藥的不勝任，使我夾在中間根本做不好事情，連讓辦公桌保持潔凈都做不到，可是沒有人能了解我的情況。”在這樣自艾自憐時(shí)，抱怨者通常還會(huì)強(qiáng)烈緬懷“過去美好的時(shí)光”——因?yàn)楫?dāng)時(shí)在較低的階層工作，他們還處于能勝任的階層。
這種復(fù)雜的情愫——感傷地自艾自憐、對(duì)現(xiàn)狀的不滿、對(duì)過去的盲目贊美，我稱之為“懷舊情結(jié)”，“懷舊情結(jié)”很有趣的一個(gè)特點(diǎn)是，盡管這類患者聲稱自己是現(xiàn)狀下的受難者但他們也從不認(rèn)為其他員工更能勝任他們目前的工作。
●圖表愛好狂（RigorCartis）
根據(jù)觀察，有些員工到了不勝任職層便患有圖表愛好狂。亦即他們對(duì)組織結(jié)構(gòu)及工作流程表有異常的興趣。他們頑固地嚴(yán)格遵循圖表上的線路和箭頭行事，而完全不管這么做會(huì)導(dǎo)致遲延或損失的后果。這種圖表愛好狂的患者通常會(huì)把圖表掛在辦公室墻上最顯要的地方，并且，有時(shí)還可以看到他們把工作擱在一邊，而虔敬地站在他們的偶像（圖表）前凝思。
●強(qiáng)迫式的無所適從（CompulsiveAIterriation）
有些員工在到達(dá)晉升極限后，為了掩飾自己的不安，會(huì)故意讓他們的部屬老是感到無所適從。例如，當(dāng)這類型的主管接到一份書面報(bào)告時(shí)，他會(huì)把報(bào)告扔到一邊，然后對(duì)部屬說：“我沒時(shí)間研讀你這份廢話連篇的報(bào)告，你還是扼要口頭說明好了！”假如這名部屬改用口頭報(bào)告，該名主管又會(huì)打斷部屬的話說：“除非你把意見寫下來呈報(bào)給我，否則我真不知道怎么思考。”于是，信心十足的員工會(huì)因主管的冷漠態(tài)度而感到氣餒，比較膽小的員工則因主管的過度親切而驚慌失措。人們一開始或許會(huì)以為這強(qiáng)迫式的無所適從即是波特的“一上法”，事實(shí)上這兩種方法然不同。波特的一上法目的是要幫使用者晉升到不勝任階層，而“強(qiáng)迫式的無所適從”則主要是被已到達(dá)不勝任階層的主管所采用——用來當(dāng)保護(hù)自己的法寶。
●猶豫不決并發(fā)癥（Teeter－Totter－Syndronme）
所謂猶豫不決并發(fā)癥是指，某人完全不能作出適當(dāng)?shù)臎Q策。這類型的員工總是為一個(gè)問題的正、反兩面不斷思考，但始終不能決定支持哪一方。他們會(huì)把自己的按兵不動(dòng)辯解為“遵循民主程序”或是“從長(zhǎng)計(jì)議”，于是，他們經(jīng)常把應(yīng)該解決的問題擱在一邊，直到有人作決定了，或是為時(shí)已晚無法解決為止。此外，我還注意到，猶豫不決并發(fā)癥患者通常也是紙張恐懼癥者，于是他們必須想盡辦法把手邊的文件推辭掉。他們常用的方法是：向下、向上、以及向外推誘。在向下推倭方面，這類主管會(huì)把文件交給部屬并命令道：“不要拿這種小事來煩我！”于是，部屬便因而被迫做出一些超越職權(quán)范圍的決策。而向上推倭方面則需要相當(dāng)?shù)募记桑@時(shí)，猶豫不決并發(fā)癥患者必須仔細(xì)研究個(gè)案，直到能挑出比較異常的小問題時(shí)，便可名正言順地呈報(bào)上級(jí)審核。至于向外推誘的方法是，召集同事開會(huì)討論，然后再依大多數(shù)的決定行事。這種方法和另一種“約翰民意調(diào)查法（TheJonhQ.publicDiversion）類似，亦即把文件交給別人，由別人執(zhí)行問卷調(diào)查而測(cè)知民眾對(duì)該事件的看法。
此外，那些在政府機(jī)關(guān)服務(wù)的猶豫不決并發(fā)癥患者，他們會(huì)以獨(dú)創(chuàng)的方式解決問題：當(dāng)他們碰到無法決定的案子時(shí)，他們會(huì)在晚上悄悄把檔案拿到辦公室外頭扔掉。
●使聽者莫測(cè)高深這類說話者特別喜歡使用編寫字母和阿拉伯?dāng)?shù)字（而不以完整的字詞來表達(dá)意思）。于是，即使聽者能弄懂說話者的意思，也不可能還有余力察覺說話者的知識(shí)有限。此外，這類說話者的目的只要讓人對(duì)一些瑣碎細(xì)節(jié)印象深刻而已。
●話多而內(nèi)容貧乏有些員工到達(dá)晉升極限后，便停止思考或只是稍微思考。為了掩飾自己的懶散，他們于是草擬一份“通用演講稿”，其用語聽起來似乎令人印象深刻，但又含混得可以適用于任何場(chǎng)合——或許每次只要更動(dòng)幾個(gè)字便能適應(yīng)不同的特定聽眾了。
明智的忠告：觀察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事時(shí)，那些征兆將能給你莫大的幫助。但是，你最困難的工作還是自我分析，層級(jí)組織學(xué)家的忠告是：先矯治你自己吧！
要有彈性
每個(gè)貴人所能幫助你的，有一定的極限。打個(gè)比方說，經(jīng)驗(yàn)老道的登山者固然能夠幫助較弱的登山者和地爬得一樣高：但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名后進(jìn)的登山者。然而，假使第一位貴人未能爬得更高，那么被提拔者勢(shì)必再找浮另一個(gè)能爬上高位的貴人。因此，請(qǐng)隨時(shí)作好準(zhǔn)備，在時(shí)機(jī)來臨時(shí)便轉(zhuǎn)而效忠另一個(gè)職位更高的貴人。“新貴人永遠(yuǎn)是最好的貴人！”
爭(zhēng)取多位貴人的提拔
胡爾定理強(qiáng)調(diào)：“多位貴人的共同提拔，可產(chǎn)生乘數(shù)的提拔效果（指貴人人數(shù)乘以個(gè)別提拔效果）。”乘數(shù)效果的產(chǎn)生，是由于這些貴人在他們的交談時(shí)，不間斷地強(qiáng)化你的優(yōu)點(diǎn)，從而使他們決心提拔你。假使你只有一個(gè)貴人，你便得不到這種強(qiáng)化的效果。所以，“擁有多位貴人便能獲得晉升的機(jī)會(huì)。”
主要著作
《彼德原理》
《彼德計(jì)劃》
《彼德處方》
《彼德金字塔》
《彼德語錄》
《彼德的人民》
《幽默大處方》
《名人的驚人之論》
參考資料 >