約翰·麥基（John Mackey）美國(guó)最大天然食品零售商Whole Foods公司CEO
個(gè)人簡(jiǎn)介
食品零售業(yè)的蘋果公司
在美國(guó)亞特蘭大的Whole Foods食品連鎖店，一名母親正在挑選水果，她把一品脫價(jià)格為5．99美元的有機(jī)藍(lán)莓放入了購(gòu)物籃，有機(jī)藍(lán)莓旁邊的貨架上擺著用傳統(tǒng)方法種植的普通藍(lán)莓，一品脫只要4．99美元。丹尼斯說(shuō)：“我覺(jué)得多付點(diǎn)錢絕對(duì)值得，否則孩子們幼小的身體會(huì)吸入大量殺蟲劑。”她是三個(gè)孩子的母親，站在她身邊的三個(gè)孩子分別是2歲、4歲和6歲。
Whole Foods銷售的有機(jī)食品、天然食品及其他一些美食的價(jià)格會(huì)比普通食品高40%至175%，但消費(fèi)者依然蜂擁而來(lái)。這家公司兜售著一種新的生活方式，忠實(shí)的消費(fèi)者把Whole Foods看作食品零售領(lǐng)域的“麥金塔”。
幾十年來(lái)，食品零售業(yè)一直是利潤(rùn)微薄的代名詞。但是，約翰·麥基的食品零售公司W(wǎng)hole Foods卻像他們拒絕出售的注射了激素的動(dòng)物一樣飛速增長(zhǎng)。過(guò)去的五年中，美國(guó)零售業(yè)的銷售額一共增長(zhǎng)了13%，而Whole Foods過(guò)去五年的銷售額增長(zhǎng)率依次是14%、23%、21%、21%、17%。美國(guó)零售業(yè)五年的銷售額增長(zhǎng)率僅僅是Whole Foods業(yè)績(jī)最差的一年的增長(zhǎng)率。
兜售一種新的生活方式
現(xiàn)在在美國(guó)，自認(rèn)為是有修養(yǎng)的文化人士或者高薪白領(lǐng)是不會(huì)去麥當(dāng)勞的，下班后他們會(huì)去Whole Foods買點(diǎn)東西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。穿著沒(méi)用過(guò)殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機(jī)棉T恤也是一種更健康、時(shí)尚的生活方式。
這些生活方式曾經(jīng)是一少部分新興階層偏愛(ài)的新潮生活方式，也是很多工薪階層向往的生活方式，Whole Foods的高明之處就在于它把這種本來(lái)是邊緣的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。
Whole Foods食品連鎖店發(fā)家于27年前的一家小型健康食品店。1978年約翰·麥基和他當(dāng)時(shí)的女友蕾妮·哈代在奧斯廷的一座三層小樓中開了“更安全方式的天然食品店”（Safer Way Natural Foods）這座樓的一層是商店，二層是健康食品餐館，三層是一張床。
約翰·麥基第一次了解“素食”是上大學(xué)的時(shí)候，他參加了一個(gè)素食主義者組織，不過(guò)當(dāng)時(shí)他的商業(yè)本領(lǐng)、營(yíng)銷天分和競(jìng)爭(zhēng)性都還沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)。從大學(xué)退學(xué)以后，他希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食，所以從父母和朋友那里借了45000美元開了一家專賣當(dāng)?shù)剞r(nóng)民產(chǎn)的蔬菜和面食的小店。
于是，1980年約翰·麥基和兩個(gè)合伙人在奧斯汀開了第一家Whole Foods店。這家新商店服務(wù)于相對(duì)小的客戶群：折中主義的素食者、為了長(zhǎng)壽的節(jié)食者以及喜歡在食品中補(bǔ)充了許多讀起來(lái)非常拗口的銀杏、紫錐花等東西的人們。同其他地方的小有機(jī)食品零售店一樣，他們的商店對(duì)產(chǎn)品的純度非常重視，價(jià)格也非常昂貴。令這三個(gè)合伙人高興的是，顧客比麥基和他的伙伴預(yù)期得要多，響應(yīng)也熱烈得多。第一年，這個(gè)10500平方英尺的小店就售出了400萬(wàn)美元的天然產(chǎn)品和有機(jī)食品。
后來(lái)，麥基逐漸認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者愿意拿來(lái)購(gòu)買有機(jī)食品的錢是有限的，而且他們也不愿意放棄在大商店購(gòu)物的便利，大商店里堆滿了各種各樣的東西，從豆腐到牙膏應(yīng)有盡有。那么，麥基和他的團(tuán)隊(duì)怎樣才能滿足消費(fèi)者的需求呢？他們開始建立更大的商店，商店的平均營(yíng)業(yè)面積達(dá)到了26000平方英尺，商店提供不含化學(xué)成分和防腐劑的食品、有機(jī)食品、不含激素的肉食、無(wú)副作用的化妝品以及更注重環(huán)保的家用產(chǎn)品。而且，與過(guò)去的小商店不同，Whole Foods食品店并不是禁欲主義的：你不僅能買到啤酒和葡萄酒，也能買到非有機(jī)食品、精制甜食。
20世紀(jì)90年代，“家庭美食潮”高漲，Whole Foods認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)，并再次獲勝。零售業(yè)分析師比爾·畢夏普說(shuō)：“人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什么最健康的母親，Whole Foods承擔(dān)了母親似的照顧人們的責(zé)任——他們商店的所有東西都是精加工的。”Whole Foods在店內(nèi)增設(shè)了預(yù)制食品區(qū)，銷售當(dāng)天現(xiàn)做的快餐、配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些都是當(dāng)天制作的，當(dāng)然添加了營(yíng)養(yǎng)成分，兩三美元的雞肉用艾菊烤過(guò)之后價(jià)格陡增為10．29美元。預(yù)制食品成為Whole Foods增長(zhǎng)最快、利潤(rùn)最大的業(yè)務(wù)。
5年前，為了擺脫對(duì)“有機(jī)主義者”和“美食迷”的依賴，Whole Foods將其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從“最佳有機(jī)食品店”變?yōu)椤白罴咽称返辍薄＜s翰·麥基說(shuō)：“那時(shí)我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這里的服務(wù)，并認(rèn)為這里的食物味道也更好。”
約翰·麥基一直強(qiáng)調(diào)：“Whole Foods不是為小圈子做生意，不是為了精英們，我們想改變世界。我們希望這種購(gòu)物哲學(xué)在各種不同層次的文化間傳播，更吸引主流購(gòu)物者，說(shuō)服所有人都來(lái)買東西。”
像看演出一樣逛食品店
藝術(shù)長(zhǎng)廊才會(huì)用的燈光、古典音樂(lè)、麥桿做的有益生態(tài)環(huán)境的貨架，引人注目的光芒下像擺設(shè)傳家寶鉆石一樣擺在貨架上的食品——這樣的食品零售店是不是與眾不同呢？
人們都喜歡享用美食，也喜歡逛街購(gòu)物，但是很多人都討厭逛食品店，覺(jué)得是像洗衣服一樣很煩人的家務(wù)事。但是，約翰·麥基這個(gè)喜歡牛仔褲、運(yùn)動(dòng)鞋的Whole Foods的創(chuàng)始人卻把食品店變成了食物的狂歡節(jié)，把逛食品店變成了看演出一樣輕松快樂(lè)的事。
在華納媒體中心的Whole Foods連鎖店，走廊只有6英尺寬（這在紐約是非常罕見的），貨架很低，能更好地以香噴噴的食品吸引購(gòu)物者。經(jīng)營(yíng)美國(guó)西部連鎖店的沃爾特·羅伯（Walter Robb）說(shuō)：“一半以上的購(gòu)物決定是一時(shí)沖動(dòng)做出的。我們盡量繪聲繪色地渲染食品，當(dāng)你停下來(lái)的時(shí)候，很快吸引你的注意力，就是要達(dá)到讓人一看到就‘哇’的一聲尖叫的效果。”
一位來(lái)到這家連鎖店的婦女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友贊同地說(shuō)：“我們可能已經(jīng)找到我們一直祈禱想找的地方了。”
當(dāng)時(shí)，很多食品連鎖店把食品看作擺在架子上、帶條碼的、自掃描的存貨單位。而Whole Foods連鎖店以相反的策略取得成功？使超市成為食品的狂歡節(jié)明亮的燈光下，供給充足的食品那么誘人？色澤、味道、質(zhì)地、光澤讓人流口水，人們會(huì)完全服從于食欲而忘記了略顯昂貴的價(jià)格。
盡管有機(jī)食品反對(duì)者、全球食品問(wèn)題中心的亞歷克斯·艾弗里提醒購(gòu)買有機(jī)食品的消費(fèi)者要警惕有機(jī)光環(huán)下的高價(jià)格：“如果你覺(jué)得你正在挽救星球，在保護(hù)兒童免受化學(xué)藥品和疾病的侵害，那只是一種幻覺(jué)。”但是，約翰·麥基和Whole Foods的成功的確不可否認(rèn)。創(chuàng)刊25年、被稱為有機(jī)和天然食品生意“圣經(jīng)”的《天然食品商人》的創(chuàng)刊者、前任編輯道格·格林甚至說(shuō)出這樣的溢美之辭：“回顧100年來(lái)的歷史，歷史將會(huì)證明Whole Foods是改變世界的前五家公司之一。”
反傳統(tǒng)理念
像麥金塔的史蒂夫·喬布斯、維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森一樣，約翰·麥基也是一個(gè)特立獨(dú)行的公司領(lǐng)導(dǎo)者，他反傳統(tǒng)的管理理念使Whole Foods成為零售業(yè)中最熱門的公司。
“顧客第一、員工第二、股東第三。”這也許是約翰·麥基最獨(dú)特的理念。Whole Foods公司的“不獨(dú)立宣言”中明確寫出公司的核心價(jià)值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興？使成員感到幸福而優(yōu)秀。他說(shuō)：“利潤(rùn)最大化的策略是什么？沒(méi)有！股東的利益排在顧客和員工之后，利潤(rùn)不是最優(yōu)先考慮的目標(biāo)，而是善待人們的副產(chǎn)品。如果你不喜歡這種觀點(diǎn)，你就不要投資于Whole Foods。”
他認(rèn)為，商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會(huì)給股東帶來(lái)利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。所以，在Whole Foods員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會(huì)為全職員工支付100%的保險(xiǎn)金。
授權(quán)是Whole Foods一個(gè)基本理念。在這里，每個(gè)連鎖店甚至單個(gè)部門都有很大的發(fā)言權(quán)，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格自己設(shè)計(jì)新店，而不必從總部尋找模板；每個(gè)店的領(lǐng)導(dǎo)層可以迎合當(dāng)?shù)乜谖蹲灾鳑Q定10%的庫(kù)存，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)情況定價(jià)，還允許商店層面的創(chuàng)新和試驗(yàn)。它的一家連鎖店的經(jīng)理大衛(wèi)·亞伯索爾德說(shuō)：“我被授權(quán)可以像打理自己的商店一樣經(jīng)營(yíng)這里。”
無(wú)秘密管理是Whole Foods的又一獨(dú)特之處。與大多數(shù)公司不同，Whole Foods公布大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算干什么。公司還公布公司所有員工上一年度的總收入，包括管理人員和CEO。
約翰·麥基的“做決定哲學(xué)”也與眾不同。他認(rèn)為，決定應(yīng)該在距離實(shí)施決定最近的層面做出，應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時(shí)排除不相關(guān)的人。在Whole Foods有三種決定：指揮與控制型決定，當(dāng)時(shí)間不允許廣泛咨詢或必須由老板拍板時(shí)，由約翰·麥基或其他主管做出，麥基說(shuō)他“幾乎從來(lái)不做這樣的決定”；咨詢性決定，廣泛咨詢之后由高級(jí)管理層做出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關(guān)，三分之二以上的人贊同才能通過(guò)，一般用于決定部門是否要雇用某位員工。
與沃爾瑪戰(zhàn)爭(zhēng)
個(gè)人概況
“天啊！這么貴！”身兼三家公司CEO的史密斯先生在看到賬單時(shí)驚呼到。
在過(guò)去，如果一家超市的商品價(jià)格讓富翁都嫌貴，想必生意不會(huì)好到哪兒去。然而成立于1980年的全食食品超市（Whole Foods Market）卻是一個(gè)特例。
全食食品（Whole Foods Market）是一家特殊的超市。它主打有機(jī)概念，提供天然食品、服飾、化妝品，其商品零售價(jià)格比一般超市至少高出45%，最高甚至達(dá)到170%。但是，自1992年上市以來(lái)，它卻接連創(chuàng)造了美國(guó)零售業(yè)的成長(zhǎng)奇跡，連續(xù)五年?duì)I業(yè)收入成長(zhǎng)率皆超過(guò)17%，其股價(jià)成長(zhǎng)一度飆升突破30倍，現(xiàn)市值38.5億美元，早在2004年就被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)價(jià)為“美國(guó)成長(zhǎng)最迅速的大型零售商”。
過(guò)去零售巨頭沃爾瑪公司憑借“天天低價(jià)”策略擠垮無(wú)數(shù)家超市，現(xiàn)如今全食食品超市（Whole Foods Market）卻通過(guò)溢價(jià)銷售有機(jī)食品把生意做得紅紅火火。在零售行業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，價(jià)格紅海搏殺到峰頂?shù)慕裉欤呈称罚╓hole Foods Market）取得的輝煌成績(jī)，完全得益于它在“有機(jī)食品零售”領(lǐng)域的藍(lán)海創(chuàng)新。
在全食食品超市（Whole Foods Market）里，藝術(shù)長(zhǎng)廊才會(huì)用的燈光、油畫、古典音樂(lè)、具有藝術(shù)感又環(huán)保的貨架隨處可見，引人注目的光芒中，食品像鉆石一樣陳列在貨架上，琳瑯滿目，美不勝收。而貨架上的有機(jī)食品也都有自己唯一的“成長(zhǎng)簡(jiǎn)歷”，隨手拿起一枚普通雞蛋，你可以通過(guò)再生紙打印的履歷表，知道它母親的身世，生活的農(nóng)場(chǎng)環(huán)境以及飼養(yǎng)者的名字。到了用餐時(shí)間，“全食食品公司”更會(huì)搖身一變，成為一個(gè)小型美食廣場(chǎng)。正因如此，“全食食品”被列為繼微軟、星巴克、蘋果公司之后，能夠改變世界的公司之一。
“這家超市的食品的確有些貴，但我愿意在這兒買東西，因?yàn)檫@讓我感到安全，而且，我喜歡這里的氛圍。物美和價(jià)廉之間，我更看重前者——要知道，我已經(jīng)被外面那些不安全的食品嚇壞了。所以價(jià)格對(duì)我來(lái)說(shuō)，就沒(méi)有那么重要了。”氣質(zhì)優(yōu)雅的金發(fā)律師伊麗莎白凱莉這樣說(shuō)到，她是一位全食食品超市（Whole Foods Market）的忠實(shí)消費(fèi)者。經(jīng)常在這里購(gòu)物的顧客大都呈現(xiàn)出這樣一些消費(fèi)特征：注重健康，生活優(yōu)裕，而且很享受這里的購(gòu)物氛圍和美食體驗(yàn)。
供應(yīng)商難求
面對(duì)全食食品超市的異軍突起，零售行業(yè)巨頭沃爾瑪公司近幾年的發(fā)展卻相對(duì)遲緩，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的態(tài)度也極為謹(jǐn)慎。
適度擴(kuò)大有機(jī)食品供應(yīng)品種，增強(qiáng)賣場(chǎng)體驗(yàn)，食品溯源機(jī)制，嚴(yán)防死守的打法，順應(yīng)顧客對(duì)有機(jī)食品的需求，似乎透露出沃爾瑪對(duì)全食食品超市的部分想法。雖然有機(jī)食品國(guó)外受寵使很多零售商嘗到了甜頭，但相對(duì)于美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，在廣袤的中國(guó)，沃爾瑪對(duì)有機(jī)食品看法的猶為慎重，在采購(gòu)上把控極為嚴(yán)格，“沃爾瑪?shù)挠袡C(jī)食品種類雖然少，但絕對(duì)都是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選才批準(zhǔn)入場(chǎng)，所以真正經(jīng)得起考核的供應(yīng)商并不多。”我們可以通過(guò)沃爾瑪公司的一家有機(jī)食品供應(yīng)商的成長(zhǎng)史窺見端倪。
作為沃爾瑪?shù)闹袊?guó)供應(yīng)商之一，早在1996年，深圳瑞利來(lái)實(shí)業(yè)就開始為其提供各種雜糧產(chǎn)品，可以說(shuō)是隨著沃爾瑪在中國(guó)開疆拓土的步伐一起成長(zhǎng)起來(lái)的。三年前，這家企業(yè)在東北開辟了自己的有機(jī)基地，轉(zhuǎn)型成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的有機(jī)雜糧生產(chǎn)商，生產(chǎn)出的自有品牌和沃爾瑪OEM貼牌有機(jī)雜糧在全國(guó)各地均有銷售。
“一開始引進(jìn)有機(jī)雜糧時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品單價(jià)高，雙方都很謹(jǐn)慎。不過(guò)節(jié)節(jié)攀升的銷售表現(xiàn)證明有機(jī)食品的確受到越來(lái)越多消費(fèi)者的喜愛(ài)，因此我們的合作一直很融洽。但是想成為一名合格的有機(jī)食品供應(yīng)商并不容易。和跨國(guó)零售商打交道累，生產(chǎn)合格的有機(jī)食品更累。”瑞利來(lái)實(shí)業(yè)的負(fù)責(zé)人這樣表示。“我們的產(chǎn)品絕對(duì)符合純天然無(wú)污染的特色。要知道，有機(jī)雜糧的生產(chǎn)需要非常繁瑣的手續(xù)。同時(shí)要符合有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品土壤種植標(biāo)準(zhǔn)，至少需要3年的轉(zhuǎn)換期，此外在生產(chǎn)、運(yùn)輸、包裝任何一個(gè)環(huán)節(jié)都馬虎不得。沃爾瑪公司在這方面把關(guān)很嚴(yán)，我們也非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，更不會(huì)拿十四年的合作商譽(yù)開玩笑。”
按照這樣的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)挑選下來(lái)，能符合要求的供應(yīng)商所剩無(wú)幾，這大概就是沃爾瑪采取防御戰(zhàn)的原因之一。
有機(jī)前途無(wú)量
全食食品超市顧客盈門斂財(cái)無(wú)數(shù)，沃爾瑪卻懷著審慎態(tài)度對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)格把關(guān)，這與它們迥然不同的經(jīng)營(yíng)策略息息相關(guān)。
套用當(dāng)下流行的藍(lán)海戰(zhàn)略來(lái)解析全食食品的成功之道——全食食品的創(chuàng)新，得益于對(duì)游戲規(guī)則的顛覆。零售業(yè)，尤其是超市業(yè)態(tài)的紅海策略，使其盈利模式變成獲取足量的現(xiàn)金流，通過(guò)銷量擴(kuò)大規(guī)模，再通過(guò)規(guī)模擴(kuò)大銷量，形成談判優(yōu)勢(shì)，降低成本，從而達(dá)到天天低價(jià)的策略。而全食食品卻通過(guò)對(duì)長(zhǎng)尾人群的選擇，打破降價(jià)才有出路這一零售業(yè)魔咒，采用高質(zhì)量的有機(jī)產(chǎn)品+舒適的購(gòu)物環(huán)境，為客戶提供一條類似與星巴克咖啡的創(chuàng)新之路，從而順利從現(xiàn)在的零售業(yè)的低價(jià)紅海脫穎而出。
全食食品的成功，即得益于其對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的深刻洞察，另一方面也是因?yàn)轫槕?yīng)消費(fèi)群對(duì)有機(jī)食品的越來(lái)越重視的發(fā)展趨勢(shì)。而把握趨勢(shì)一直也是商家脫穎而出的捷徑，選對(duì)了方向，自然會(huì)獲得飛速的成長(zhǎng)。
正真能打敗沃爾瑪公司的，除了沃爾瑪自己，也許就是全食食品這種叛逆的“壞小子”。正如通過(guò)對(duì)銷售規(guī)則的破壞，戴爾股份有限公司成就了今天的霸業(yè)；通過(guò)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)規(guī)則的破壞，麥金塔成就了今天的創(chuàng)新者的聲譽(yù)；全食食品與沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新較量，我們，拭目以待。
參考資料 >