全食，包括日/月全食和美國最大天然食品零售商全食(WholeFoods)公司。日/月全食是月亮完全蓋住太陽的日食，或月球完完進(jìn)入地球本影的月食。全食公司是零售業(yè)中的一個神話，食品零售業(yè)的蘋果公司，它在金融風(fēng)暴下依然特立獨(dú)行。
現(xiàn)象介紹
定義
1.亦作"全蝕"。 2.天文學(xué)名詞。日全食或月全食的簡稱。在朔日，如果地面上某一部分處在月影之內(nèi)，則在其本影內(nèi)的人完全見不到太陽，稱"日全食"。在望日，如果地影掩蔽整個月球，地面上的人便見不到月球，稱"月全食"。
日全食
日全食是日食的一種，即太陽被月亮全部遮住的天文現(xiàn)象。如果太陽、月球、地球三者正好排成或接近一條直線，月球擋住了射到地球上去的太陽光，月球身后的黑影正好落到地球上，這時發(fā)生日食現(xiàn)象。在地球上月影里的人們開始看到陽光逐漸減弱，太陽面被圓的黑影遮住，天色轉(zhuǎn)暗，全部遮住時，天空中 可以看到最亮的恒星和行星，幾分鐘后，從月球黑影邊緣逐漸露出陽光，開始生光、復(fù)圓。由于月球比地球小，只有在月影中的人們才能看到日全食。
日全食成因
日食，又作 日蝕，是一種天文現(xiàn)象，當(dāng)月球運(yùn)行至太陽與地球之間時，對地球上的部分地區(qū)來說，月球擋住了太陽的部分或全部光線，看起來好像是太陽的一部分或全部消失了，故名。日食只在 朔，即月球與太陽呈現(xiàn) 合的狀態(tài)時發(fā)生。
月全食
月全食是月食的一種，當(dāng)整個月球完全進(jìn)入地球的本影之時，就會出現(xiàn)月全食。
月全食成因
月食是自然界的一種現(xiàn)象，當(dāng)太陽、地球、月球三者恰好或幾乎運(yùn)行在同一條直線上時(地球在太陽和月球之間)，太陽到月球的光線便會部分或完全地被地球掩蓋，產(chǎn)生月食。
月食的時候，對地球來說，太陽和月球的方向相差180°，所以月食必定發(fā)生在“望”(即農(nóng)歷十五前后)。要注意的是，由于太陽和月球在天空的軌道(分別稱為黃道和白道)并不在同一個平面上，而是約有5°的交角，因此只有太陽和月球分別位于黃道和白道的兩個交點(diǎn)附近，才有機(jī)會形成一條直線，產(chǎn)生月食。
月食可分為月偏食、月全食及半影月食三種。當(dāng)月球只有部分進(jìn)入地球的本影時，就會出現(xiàn)月偏食；而當(dāng)整個月球進(jìn)入地球的本影之時，就會出現(xiàn)月全食。至于半影月食，是指月球只掠過地球的半影區(qū)，造成月面亮度極輕微的減弱，很難用肉眼看出差別，因此不為人們所注意。
全食公司
企業(yè)介紹
“全食”曾經(jīng)是零售業(yè)中的一個神話，約翰·麥基也是眾多CEO中的一個傳奇。美國最大天然食品零售商全食(WholeFoods)公司。
食品零售業(yè)的蘋果公司
在美國亞特蘭大的WholeFoods食品連鎖店，一名母親正在挑選水果，她把一品脫價格為5．99美元的有機(jī)藍(lán)莓放入了購物籃，有機(jī)藍(lán)莓旁邊的貨架上擺著用傳統(tǒng)方法種植的普通藍(lán)莓，一品脫只要4．99美元。丹尼斯說：“我覺得多付點(diǎn)錢絕對值得，否則孩子們幼小的身體會吸入大量殺蟲劑。”她是三個孩子的母親，站在她身邊的三個孩子分別是2歲、4歲和6歲。
WholeFoods銷售的有機(jī)食品、天然食品及其他一些美食的價格會比普通食品高40%至175%，但消費(fèi)者依然蜂擁而來。這家公司兜售著一種新的生活方式，忠實(shí)的消費(fèi)者把WholeFoods看作食品零售領(lǐng)域的“麥金塔”。
幾十年來，食品零售業(yè)一直是利潤微薄的代名詞。但是，約翰·麥基的食品零售公司W(wǎng)holeFoods卻像他們拒絕出售的注射了激素的動物一樣飛速增長。過去的五年中，美國零售業(yè)的銷售額一共增長了13%，而WholeFoods過去五年的銷售額增長率依次是14%、23%、21%、21%、17%。美國零售業(yè)五年的銷售額增長率僅僅是WholeFoods業(yè)績最差的一年的增長率。
兜售一種新的生活方式
現(xiàn)在在美國，自認(rèn)為是有修養(yǎng)的文化人士或者高薪白領(lǐng)是不會去麥當(dāng)勞的，下班后他們會去WholeFoods買點(diǎn)東西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機(jī)棉T恤也是一種更健康、時尚的生活方式。這些生活方式曾經(jīng)是一少部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層向往的生活方式，WholeFoods的高明之處就在于它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。
WholeFoods食品連鎖店發(fā)家于27年前的一家小型健康食品店。1978年約翰·麥基和他當(dāng)時的女友蕾妮·哈代在奧斯廷的一座三層小樓中開了“更安全方式的天然食品店”（SaferWayNaturalFoods）這座樓的一層是商店，二層是健康食品餐館，三層是一張床。
WholeFoods食品與約翰·麥基
約翰·麥基第一次了解“素食”是上大學(xué)的時候，他參加了一個素食主義者組織，不過當(dāng)時他的商業(yè)本領(lǐng)、營銷天分和競爭性都還沒有被發(fā)現(xiàn)。從大學(xué)退學(xué)以后，他希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食，所以從父母和朋友那里借了45000美元開了一家專賣當(dāng)?shù)剞r(nóng)民產(chǎn)的蔬菜和面食的小店。于是，1980年約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家WholeFoods店。這家新商店服務(wù)于相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節(jié)食者以及喜歡在食品中補(bǔ)充了許多讀起來非常拗口的銀杏、紫錐花等東西的人們。同其他地方的小有機(jī)食品零售店一樣，他們的商店對產(chǎn)品的純度非常重視，價格也非常昂貴。令這三個合伙人高興的是，顧客比麥基和他的伙伴預(yù)期得要多，響應(yīng)也熱烈得多。第一年，這個10500平方英尺的小店就售出了400萬美元的天然產(chǎn)品和有機(jī)食品。
后來，麥基逐漸認(rèn)識到消費(fèi)者愿意拿來購買有機(jī)食品的錢是有限的，而且他們也不愿意放棄在大商店購物的便利，大商店里堆滿了各種各樣的東西，從豆腐到牙膏應(yīng)有盡有。那么，麥基和他的團(tuán)隊(duì)怎樣才能滿足消費(fèi)者的需求呢？他們開始建立更大的商店，商店的平均營業(yè)面積達(dá)到了26000平方英尺，商店提供不含化學(xué)成分和防腐劑的食品、有機(jī)食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品以及更注重環(huán)保的家用產(chǎn)品。而且，與過去的小商店不同，WholeFoods食品店并不是禁欲主義的：你不僅能買到啤酒和葡萄酒，也能買到非有機(jī)食品、精制甜食。
20世紀(jì)90年代，“家庭美食潮”高漲，WholeFoods認(rèn)準(zhǔn)了這個市場，并再次獲勝。零售業(yè)分析師比爾·畢夏普說：“人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什么最健康的母親，WholeFoods承擔(dān)了母親似的照顧人們的責(zé)任——他們商店的所有東西都是精加工的。”WholeFoods在店內(nèi)增設(shè)了預(yù)制食品區(qū)，銷售當(dāng)天現(xiàn)做的快餐、配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些都是當(dāng)天制作的，當(dāng)然添加了營養(yǎng)成分，兩三美元的雞肉用艾菊烤過之后價格陡增為10．29美元。預(yù)制食品成為WholeFoods增長最快、利潤最大的業(yè)務(wù)。5年前，為了擺脫對“有機(jī)主義者”和“美食迷”的依賴，WholeFoods將其經(jīng)營目標(biāo)從“最佳有機(jī)食品店”變?yōu)椤白罴咽称返辍薄＜s翰·麥基說：“那時我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這里的服務(wù)，并認(rèn)為這里的食物味道也更好。”
約翰·麥基一直強(qiáng)調(diào)：“WholeFoods不是為小圈子做生意，不是為了精英們，我們想改變世界。我們希望這種購物哲學(xué)在各種不同層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買東西。”
像看演出一樣逛食品店
藝術(shù)長廊才會用的燈光、古典音樂、麥桿做的有益生態(tài)環(huán)境的貨架，引人注目的光芒下像擺設(shè)傳家寶鉆石一樣擺在貨架上的食品——這樣的食品零售店是不是與眾不同呢？
人們都喜歡享用美食，也喜歡逛街購物，但是很多人都討厭逛食品店，覺得是像洗衣服一樣很煩人的家務(wù)事。但是，約翰·麥基這個喜歡牛仔褲、運(yùn)動鞋的WholeFoods的創(chuàng)始人卻把食品店變成了食物的狂歡節(jié)，把逛食品店變成了看演出一樣輕松快樂的事。
在華納媒體中心的WholeFoods連鎖店，走廊只有6英尺寬（這在紐約是非常罕見的），貨架很低，能更好地以香噴噴的食品吸引購物者。經(jīng)營美國西部連鎖店的沃爾特·羅伯（WalterRobb）說：“一半以上的購物決定是一時沖動做出的。我們盡量繪聲繪色地渲染食品，當(dāng)你停下來的時候，很快吸引你的注意力，就是要達(dá)到讓人一看到就‘哇’的一聲尖叫的效果。”
一位來到這家連鎖店的婦女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友贊同地說：“我們可能已經(jīng)找到我們一直祈禱想找的地方了。”
當(dāng)時，很多食品連鎖店把食品看作擺在架子上、帶條碼的、自掃描的存貨單位。而WholeFoods連鎖店以相反的策略取得成功？使超市成為食品的狂歡節(jié)明亮的燈光下，供給充足的食品那么誘人？色澤、味道、質(zhì)地、光澤讓人流口水，人們會完全服從于食欲而忘記了略顯昂貴的價格。
盡管有機(jī)食品反對者、全球食品問題中心的亞歷克斯·艾弗里提醒購買有機(jī)食品的消費(fèi)者要警惕有機(jī)光環(huán)下的高價格：“如果你覺得你正在挽救星球，在保護(hù)兒童免受化學(xué)藥品和疾病的侵害，那只是一種幻覺。”但是，約翰·麥基和WholeFoods的成功的確不可否認(rèn)。創(chuàng)刊25年、被稱為有機(jī)和天然食品生意“圣經(jīng)”的《天然食品商人》的創(chuàng)刊者、前任編輯道格·格林甚至說出這樣的溢美之辭：“回顧100年來的歷史，歷史將會證明WholeFoods是改變世界的前五家公司之一。”
約翰·麥基的反傳統(tǒng)管理理念
像麥金塔的史蒂夫·喬布斯、維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森一樣，約翰·麥基也是一個特立獨(dú)行的公司領(lǐng)導(dǎo)者，他反傳統(tǒng)的管理理念使WholeFoods成為零售業(yè)中最熱門的公司。 “顧客第一、員工第二、股東第三。”這也許是約翰·麥基最獨(dú)特的理念。WholeFoods公司的“不獨(dú)立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興？使成員感到幸福而優(yōu)秀。他說：“利潤最大化的策略是什么？沒有！股東的利益排在顧客和員工之后，利潤不是最優(yōu)先考慮的目標(biāo)，而是善待人們的副產(chǎn)品。如果你不喜歡這種觀點(diǎn)，你就不要投資于WholeFoods。”
商業(yè)邏輯很簡單，管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環(huán)。所以，在WholeFoods員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100%的保險(xiǎn)金。
授權(quán)是WholeFoods一個基本理念。在這里，每個連鎖店甚至單個部門都有很大的發(fā)言權(quán)，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格自己設(shè)計(jì)新店，而不必從總部尋找模板；每個店的領(lǐng)導(dǎo)層可以迎合當(dāng)?shù)乜谖蹲灾鳑Q定10%的庫存，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐母偁幥闆r定價，還允許商店層面的創(chuàng)新和試驗(yàn)。它的一家連鎖店的經(jīng)理大衛(wèi)·亞伯索爾德說：“我被授權(quán)可以像打理自己的商店一樣經(jīng)營這里。”
無秘密管理是WholeFoods的又一獨(dú)特之處。與大多數(shù)公司不同，WholeFoods公布大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算干什么。公司還公布公司所有員工上一年度的總收入，包括管理人員和CEO。
約翰·麥基的“做決定哲學(xué)”也與眾不同。他認(rèn)為，決定應(yīng)該在距離實(shí)施決定最近的層面做出，應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時排除不相關(guān)的人。在WholeFoods有三種決定：指揮與控制型決定，當(dāng)時間不允許廣泛咨詢或必須由老板拍板時，由約翰·麥基或其他主管做出，麥基說他“幾乎從來不做這樣的決定”；咨詢性決定，廣泛咨詢之后由高級管理層做出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關(guān)，三分之二以上的人贊同才能通過，一般用于決定部門是否要雇用某位員工。
全食公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的狀況
經(jīng)濟(jì)蕭條拖累了在美國和英國的Whole Foods Market的第三季度利潤——因?yàn)橘徫镎咴谟袡C(jī)農(nóng)產(chǎn)品和美食上的花費(fèi)更少了。而目前的下跌的房價和4美元一加侖汽油可能會迫使消費(fèi)者放棄購買天然產(chǎn)品，分析人士認(rèn)為，盡管如此，這個行業(yè)的長期前景仍然是值得肯定的。
“我們認(rèn)為，高品質(zhì)天然和有機(jī)食品這個細(xì)分市場將隨著時間的推移不斷擴(kuò)大——雖然目前的競爭已經(jīng)越來越激烈。”威廉布萊爾公司的分析師馬克米勒在他8月的研究報(bào)告中寫道。
在美國得克薩斯州奧斯汀起步的全食——美國最大的天然食品超市，公布每股收益下降30%，從2007年第三季度的4910萬美元（每股收益35美分）下降至2008年第二季度的3390萬美元（每股收益24美分）。收入總額從一年前的15.1億美元增長到18.4億美元。分析家預(yù)期，在營業(yè)收入19億美元時，每股收益是31美分。目前全食開店超過一年的門店的銷售增長已經(jīng)由上一季度的6.7%暴跌至2.6%。
“我們的商業(yè)模式已經(jīng)非常成功，我們?nèi)匀环浅？春梦覀兊慕?jīng)濟(jì)增長前景”美國全食超市公司首席執(zhí)行官約翰麥基在一份新聞稿中說，“然而，具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境似乎對我們的銷售業(yè)績存在負(fù)面影響。”
已經(jīng)擁有271家門店的全食曾經(jīng)在今年5月表示，將在2009年9月前增加25～30家門店，但是現(xiàn)在，該數(shù)字已經(jīng)被改寫為15家。這將減少資本支出。它實(shí)施了“一定的成本控制措施”，并“在可預(yù)見的時間內(nèi)”暫停其季度股息。全食也調(diào)降了2009年的預(yù)期目標(biāo)，預(yù)計(jì)年銷售增長率將從原先聲稱的25%～30%調(diào)低到6%～10%之間。
“正如2004年至2006年間該公司的兩位數(shù)銷售額增長率促使其加速其新的店面發(fā)展并且擴(kuò)張到英國一樣，目前較為衰退的趨勢使得管理層降低了資本支出，以等待經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)和回報(bào)率回升。”米勒寫道。
全食報(bào)告說，其在英國擁有6個門店，在過去的4個季度里虧損了1840萬美元（即每股收益損失9美分）。但是，麥基說，他預(yù)計(jì)在2009財(cái)年，累計(jì)虧損將會減為1300萬美元；在2010年將是累計(jì)虧損700萬美元，2011年將會達(dá)到盈虧平衡。
“當(dāng)我們進(jìn)入加拿大時，最初我們也是虧損的。但是我們的門店數(shù)量和業(yè)績是在不斷增長的，到現(xiàn)在，已經(jīng)非常有利可圖——在過去四個季度中稅前收入達(dá)到1460萬美元。”麥基在新聞稿中說，“我們相信，我們的業(yè)務(wù)在英國的長期增長潛力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于加拿大的。我們正有意向評估我們在英國所有方面的業(yè)務(wù)，改善我們的短期收益，同時提供強(qiáng)勁的長期回報(bào)。”
同時，全食正致力于努力改變自己作為一個典型高端超市的形象，他在7月份推出了整個商店范圍內(nèi)的“全配套”方案，以指導(dǎo)客戶享受折扣和事務(wù)。
丹佛RBC資本市場的愛德華阿倫認(rèn)為，美國全食超市公司與其他同行業(yè)的公司有明顯的區(qū)別。“全食年增長率的減速程度得比這個行業(yè)的其他公司都要快。”阿倫說，“全食更像是一個雄心勃勃的走在需求前端的商店。因此，在這個經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，對高端商品的需求更容易受到打擊。”當(dāng)然，我們不易了解小型連鎖店或獨(dú)立店鋪是否也遭受到了如同全食般嚴(yán)重的打擊。“因?yàn)椴徽摵螘r，行業(yè)的領(lǐng)頭羊都更值得關(guān)注。”阿倫說。
在8月6日的研究報(bào)告中指出，花旗集團(tuán)的GregoryBadishkanian寫道，“雖然在經(jīng)濟(jì)疲弱時期，“降級消費(fèi)”趨勢明顯，我們看到了一些天然食品零售渠道中也有低檔商品出現(xiàn)。這似乎是對全食的負(fù)面影響，因?yàn)槿呈且粋€相對高售價的零售商。天然食品/有機(jī)食品銷售似乎逐漸變得在獨(dú)立和常規(guī)超級市場更加有競爭力...”但是，對于整個天然食品行業(yè)來說，GregoryBadishkanian認(rèn)為，仍然會有不錯的增長。
金融風(fēng)暴下依然特立獨(dú)行
“這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是我創(chuàng)業(yè)三十年以來最糟糕的。”全食(WholeFoods)公司CEO麥基說。
由于美國百年一遇的金融危機(jī)，低價商品大行其道，消費(fèi)者趨之若鶩。民眾縮衣節(jié)食，休閑食品和家庭用品等次要的消費(fèi)品支出大幅降低。據(jù)俄亥俄州著名市場研究機(jī)構(gòu)TNSRetailForward今年7月的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有20%的美國人已轉(zhuǎn)向低價折扣超市去購物，他們寧愿犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量和選擇的多樣性，也要更低廉的價格。受此影響，以“全食”為代表的精品超市紛紛調(diào)降今年的增長預(yù)測。
情況的確不容樂觀，“全食”今年第三季度報(bào)表顯示公司經(jīng)歷了有史以來營業(yè)額最少的季度，第三季度利潤3390萬美元，股票每股24美分，比去年第三季度股價下降30%，“全食”的股價向來是全美零售業(yè)行情的風(fēng)向標(biāo)，公司聯(lián)合總裁沃爾特·鮑勃說：“下降幅度出乎意料，如此頹廢的經(jīng)濟(jì)也讓我們跌破眼鏡。”從2006年初的巔峰狀態(tài)到現(xiàn)在，“全食”的股價跌了近七成，“全食”在過去幾年里辛苦培養(yǎng)起來的“品質(zhì)導(dǎo)向型”消費(fèi)者有80%又重新回到“價格導(dǎo)向型”消費(fèi)模式。”
改弦易轍，勢在必行。為了保持公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，應(yīng)對金融危機(jī)帶來的負(fù)面影響，“全食”開始執(zhí)行多項(xiàng)成本削減措施：首先是推遲支付給股東每季度一付的股息；其次是暫時擱淺明年公司的擴(kuò)張計(jì)劃。麥基說：“我們能做的只有控制成本，但這決不意味著犧牲高品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，我們企業(yè)現(xiàn)在的價值和口碑是用無數(shù)人的努力換來的。”
麥基所謂控制成本的舉措不是關(guān)掉門店或裁員，而是加緊生產(chǎn)自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品，自產(chǎn)自銷的模式能有效減少中間環(huán)節(jié)的成本，構(gòu)建更完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)悄軌虬踩冗^危機(jī)的重要保障。除此，“全食”還推出了大規(guī)模的打折和贈送優(yōu)惠券活動，集中促銷自產(chǎn)商品；并且在廣告中向消費(fèi)者再次灌輸成熟的消費(fèi)理念，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的重要性——節(jié)省不應(yīng)該以犧牲自己和家人的健康為前提。
依然特立獨(dú)行的麥基說:“我們正努力糾正消費(fèi)者對‘全食’的誤解，我們的東西不是昂貴的代名詞。產(chǎn)品的高品質(zhì)才是核心競爭力，你可以拿任何一家平價超市的同類商品來做比較。我們也搞低價促銷，但不是和平價超市大打價格戰(zhàn)。‘全食’現(xiàn)在的使命就是在困窘的金融危機(jī)中讓人們重新恢復(fù)追求生活品質(zhì)的信心，因?yàn)槟隳苊黠@看到你為‘全食’多付出的那50美分的價值所在。”
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參考資料 >