歐通國在80年代初期就已經(jīng)從事服裝及紡織品的行銷業(yè)務(wù)，1990年，歐通國創(chuàng)立了金盾品牌，同時(shí)在中國經(jīng)營首家金盾專賣店。98年金盾在香港特別行政區(qū)主版市場上市，成為九十年代中國最知名的男裝品牌之一。2004年9月16日，ITAT第一家連鎖會(huì)員店在深圳地王大廈的開業(yè)，至2007年12月份為止，ITAT以一種全新的發(fā)展模式在全國開設(shè)了726家專業(yè)服裝零售連鎖會(huì)員制服裝連鎖機(jī)構(gòu)。
個(gè)人簡介
年齡：48
出生地：廣東惠州
公司：ITAT
總部：廣東省
主要領(lǐng)域：服裝連鎖佛教理事會(huì)會(huì)長
2007胡潤百富榜：第65名
2007胡潤零售富豪榜：第3名
2007 財(cái)富（億）：100 1960年出生于廣東省惠州市一個(gè)貧寒的家庭。父親是建筑工人，母親是勤儉持家的傳統(tǒng)客家婦女，工余時(shí)間還在家里種菜養(yǎng)豬補(bǔ)貼家用。歐通國兄弟5人，本身排行老三。16、17歲的時(shí)候他就要分擔(dān)家計(jì)，18歲高中畢業(yè)后開始在惠州市做起了服裝生意。80年代初期就已經(jīng)從事服裝及紡織品的行銷業(yè)務(wù)，1990年，歐通國創(chuàng)立了金盾品牌，2007年12月份為止，ITAT以一種全新的發(fā)展模式在全國開設(shè)了726家專業(yè)服裝零售連鎖會(huì)員制服裝連鎖機(jī)構(gòu)。
個(gè)人經(jīng)歷
1980年，歐通國在家里開了一家很小的服裝作坊，由于家里人口多，當(dāng)時(shí)也只能維持家計(jì)。
1979年，中國改革開放后，隨著深圳市的崛起，地處改革前沿的惠州也依靠地利之便，許多人來到深圳“淘金”。
1984年，歐通國只身一人到深圳人民橋做起了老本行服裝生意。
1990年，經(jīng)過將近十年的資金和經(jīng)驗(yàn)積累，創(chuàng)立PB“金盾”。
1993年，金盾在深圳天安國際商城二樓開設(shè)了第一家專賣店。
1998年，經(jīng)過五年間的飛速發(fā)展，“金盾”在香港聯(lián)合交易所上市，隨即遭到惡意收購。
2000年，代理法國“幸運(yùn)”服飾，最后也以失敗告終。
2004年，創(chuàng)立ITAT國際品牌服裝會(huì)員店連鎖企業(yè)。
2006年，美國著名投資基金藍(lán)山中國資本（Blue Ridge）向ITAT集團(tuán)進(jìn)行首次5000萬美元的戰(zhàn)略投資》。
2007年，全球最大投資銀行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、美國著名投資基金藍(lán)山中國資本（Blue Ridge）、全球最大對沖基金之一CITADEL投資集團(tuán)及世界著名投資機(jī)構(gòu)美林（亞太）有限公司對ITAT集團(tuán)進(jìn)行7000萬美元的第二次戰(zhàn)略聯(lián)合投資，支持ITAT集團(tuán)連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)健康、快速地?cái)U(kuò)張。
2007年12月31日，ITAT集團(tuán)已在中國大陸開設(shè)了610家國際品牌服裝會(huì)員店、109家百貨會(huì)員俱樂部和7家Fashion ITAT（時(shí)尚店），總營業(yè)面積達(dá)到142萬平方米。
生意經(jīng)
擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)
擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)：會(huì)員店——超市聯(lián)盟——降低成本
ITAT采用的擴(kuò)張模式，仍然是以會(huì)員制的方式，開設(shè)全國連鎖大型賣場，集中經(jīng)營國際品牌服裝。ITAT已在全國重要省市建立起擁有51家連鎖會(huì)員店的銷售網(wǎng)絡(luò)。
但是，歐通國更重視的是與大型百貨超市進(jìn)行聯(lián)盟。ITAT集團(tuán)已經(jīng)和中國主要的區(qū)域性百貨商店及超市連鎖經(jīng)營商形成了戰(zhàn)略性聯(lián)盟，包括華潤萬家、人人樂、新一佳超市有限公司和北京華聯(lián)。進(jìn)駐這些店鋪為ITAT未來的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。ITAT的動(dòng)作還吸引了國際性零售商沃爾瑪公司的注意，進(jìn)駐沃爾瑪分布于中國47個(gè)營業(yè)場所的事項(xiàng)已經(jīng)到了最后的談判階段。
歐通國分析道：隨著ITAT會(huì)員店數(shù)量的增長，集團(tuán)總體費(fèi)用分?jǐn)傊狄搽S之降低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來成本的降低，以及集團(tuán)與供貨商和業(yè)主談判地位的提高，盈虧平衡點(diǎn)將會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的變化。
生產(chǎn)戰(zhàn)術(shù)
生產(chǎn)戰(zhàn)術(shù)：控制品牌——原始設(shè)備制造商——降低成本
2003年，經(jīng)過一年多的市場調(diào)研，歐通國首先采取先代理后收購的形式，把法國國際商標(biāo)集團(tuán)（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲聯(lián)盟）有限公司下屬30多個(gè)品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購最終納入ITAT國際品牌服裝會(huì)員店名下。
因?yàn)槭紫瓤刂屏似放疲沟肐TAT可以把產(chǎn)品外包給各廠家生產(chǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，采取規(guī)模采購降低成本，以最實(shí)惠的價(jià)格供給消費(fèi)者價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的服裝。
管理戰(zhàn)術(shù)
管理戰(zhàn)術(shù)：擺脫商場——零庫存——降低成本
管理不善的失敗曾給歐通國留下了慘痛的教訓(xùn)，他已經(jīng)有了一整套成熟的管理思想。ITAT集團(tuán)，管理層采取垂直式管理架構(gòu)；店面管理引入電子管理監(jiān)控體系和高效率的ERP和POS系統(tǒng)，使深圳市總部可以隨時(shí)對各分店進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控；資金流管理則改變了傳統(tǒng)的資金回收模式——傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營模式中的收入是由百貨商場經(jīng)營商掌控并于一定時(shí)間后償付的——而集團(tuán)通過和商場經(jīng)營商的談判，對每家ITAT分店的日銷售收入資金有絕對的掌控權(quán)，能充分做到資金的快速流轉(zhuǎn)，增加資金的利用效率，這種合作方式，在華潤萬家首開先河。更重要的是，依靠ERP和POS系統(tǒng)，ITAT集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)了零存貨或固定商品成本，這兩方面的因素均對傳統(tǒng)零售商的盈利能力構(gòu)成重大的挑戰(zhàn)。ITAT這種獨(dú)特創(chuàng)新的運(yùn)營模式將幫助集團(tuán)有效地控制資金流，將運(yùn)營成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并最終幫助集團(tuán)獲得比同行更好的財(cái)務(wù)業(yè)績。
進(jìn)軍電子商務(wù)
2008年8月與摩根士丹利、藍(lán)山國際共同投資億元，成立摩根網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，打造ITAT網(wǎng)絡(luò)購物商城。摩根網(wǎng)絡(luò)由原B2B電子商務(wù)集團(tuán)的創(chuàng)始人劉澤龍出任董事長，全面負(fù)責(zé)運(yùn)營，讓ITAT從傳統(tǒng)的網(wǎng)下實(shí)體經(jīng)營店向網(wǎng)上的ITAT網(wǎng)絡(luò)商城進(jìn)行全面整合。
摩根網(wǎng)絡(luò)是ITAT集團(tuán)唯一一家獨(dú)立運(yùn)營的下屬機(jī)構(gòu)，由原B2B電子商務(wù)集團(tuán)的創(chuàng)始人劉澤龍出任董事長，其負(fù)責(zé)全盤運(yùn)營操作，ITAT集團(tuán)總部不作任何干預(yù)。摩根網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃通過直接招商、渠道發(fā)展、整合收購等方式迅速發(fā)展壯大，并將在北京成立摩根網(wǎng)絡(luò)的總部、在上海成立運(yùn)營中心、把深圳市作為技術(shù)研發(fā)中心，立足于三大經(jīng)濟(jì)、金融、高科技地區(qū)，著眼于全國，在二至三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)海外上市目標(biāo)。 ITAT網(wǎng)絡(luò)商城全面整合ITAT集團(tuán)原有資源，包括原有的3100萬的實(shí)體店會(huì)員、3000多家全國供貨商，以及分布在全國各地700多家ITAT實(shí)體經(jīng)營店。同時(shí)還將充分利用ITAT原有的品牌效應(yīng)、社會(huì)資源，吸引其它行業(yè)的商家成為ITAT網(wǎng)絡(luò)商城的商戶會(huì)員，并充分利用線下的實(shí)體店進(jìn)行網(wǎng)上、網(wǎng)下立體化的互動(dòng)商業(yè)銷售。阿里巴巴集團(tuán)只做B2B，淘寶只做B2C、百度集團(tuán)卻馬上要做C2C，而摩根網(wǎng)絡(luò)要打造成的卻是集B2B、B2C、C2C所有電子商務(wù)模式的全國唯一的整合式商業(yè)模式。ITAT網(wǎng)絡(luò)商城已基本開發(fā)完成，其支付系統(tǒng)——“摩根支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司”也合作開發(fā)測試成功，已經(jīng)正式上線。
創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
香港特別行政區(qū)的紫荊花廣場旁，11米高的ITAT廣告牌在夜色中發(fā)出耀眼光芒，吸引著路人的目光。為了將這塊牌子立在香港，歐通國豪擲了2000萬元人民幣。而為了重新殺回香港，他蟄伏了10年。歐通國的身份是ITAT創(chuàng)始人兼董事局主席，在2007年的胡潤零售富豪榜上名列第三，僅次于蘇寧易購創(chuàng)始人張近東和國美創(chuàng)始人黃光裕。多年前他的身份是金盾西服創(chuàng)始人兼董事長。當(dāng)年他攜金盾西服在香港主板上市，公司卻在東南亞金融風(fēng)暴中被惡意收購。昂貴的學(xué)費(fèi)令歐通國一下子明白了資本市場殘酷的游戲規(guī)則，他學(xué)會(huì)了如何保護(hù)自己和打動(dòng)投資人。
在資本市場上重新亮相，歐通國變得很精明，懂得造勢也懂得如何獲取投資人歡心。“零庫存，零場租”最大限度地規(guī)避了ITAT自身的風(fēng)險(xiǎn)，其獨(dú)特的模式和瘋狂擴(kuò)張的渠道網(wǎng)絡(luò)也打動(dòng)了藍(lán)山基金、摩根士丹利、高盛等知名投資機(jī)構(gòu)。盡管ITAT在香港聯(lián)合交易所第一次聆訊時(shí)被否，令其二季度赴港上市的計(jì)劃受阻，但歐通國堅(jiān)信ITAT上市是“遲早的事情”。2006年ITAT遭遇發(fā)展瓶頸，歐通國已經(jīng)歷過一次心理考驗(yàn)。那時(shí)ITAT從2005年的60家店急速擴(kuò)展到400家，在沒有盈利的情況下，歐通國已經(jīng)投進(jìn)去4000多萬元，心理壓力可想而知。為此歐通國曾在ITAT內(nèi)部和供應(yīng)商中發(fā)行了2億股股票集資，每股作價(jià)0.16~0.35元不等，內(nèi)部融資助ITAT挺過了難關(guān)，其后才吸引了藍(lán)山基金的第一筆5000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。
ITAT已經(jīng)是歐通國第三次創(chuàng)業(yè)了，前兩次都鎩羽而歸，這一次，他要做到萬無一失。
上世紀(jì)70年代末，家境貧寒的歐通國賣掉了家里一頭豬作為本錢，從惠州只身來到深圳市做服裝生意。由于頭腦靈活，歐通國生意越做越大。經(jīng)過近10年的積累，歐通國在國內(nèi)開創(chuàng)了代理國際品牌的先河，先后成為全國第一家“老人頭皮鞋”、“賓度皮鞋”、“猛龍牌服裝”和“蘋果牌服裝”的代理商。
那時(shí)候，境外的服裝品牌暢銷國內(nèi)市場，卻鮮有國產(chǎn)品牌。對品牌很敏感的歐通國看準(zhǔn)了這一市場空白，于1990年推出了他親自設(shè)計(jì)商標(biāo)的“金盾”品牌。通過成立專賣店、吸引加盟商、斥巨資在中央電視臺(tái)打廣告等方式，“金盾”得以飛速發(fā)展，1998年在香港特別行政區(qū)成功上市，但不幸不久便折戟沉沙。
歐通國不甘心。2000年，他代理了法國的“幸運(yùn)”品牌服飾，沿襲了金盾的路線，他將“幸運(yùn)”定位于高端，可是時(shí)過境遷，國內(nèi)消費(fèi)者已經(jīng)對第一批進(jìn)入中國的“夢特嬌”、“鱷魚”等國外高端品牌有了認(rèn)同感，售價(jià)昂貴的“幸運(yùn)”很難找到市場空間。前兩次累積的教訓(xùn)，令歐通國在創(chuàng)建ITAT時(shí)變得小心翼翼，同時(shí)也“積攢著一股子狠勁”。這是他身邊的人對他的評價(jià)。
歐通國很有獨(dú)創(chuàng)精神，卻也信奉“拿來主義”。ITAT向供應(yīng)商開放IT系統(tǒng)的靈感就來自于他對沃爾瑪公司的思考，卻又做了變通——沃爾瑪對供應(yīng)商近乎苛刻，他卻對所有供應(yīng)商不設(shè)門檻，令其在一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)環(huán)境里競爭。2007年他第一次去美國參觀，紐約的GAP旗艦店的氛圍一下子打動(dòng)了他，回國后不久ITAT便開了Fashion ITAT，走的便是GAP的年輕時(shí)尚路數(shù)。北京即將召開奧運(yùn)會(huì)，歐通國籌備的ITAT運(yùn)動(dòng)世界也即將開業(yè)。ITAT“鐵三角”的根基在于透明平臺(tái)上的利益共享。能將中國大量外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的服裝中小企業(yè)以及無人問津的次商圈地產(chǎn)物業(yè)聯(lián)結(jié)成利益共同體，為他們尋找出路，歐通國心中充滿了責(zé)任感和自豪感。在朋友圈子里，他出了名的講義氣。那些在ITAT擴(kuò)張困難時(shí)出手相助過的供應(yīng)商和內(nèi)部員工，全都獲得了近百倍的回報(bào)——ITAT在上市前以每股10元人民幣的價(jià)格，全部回購了內(nèi)部員工股。一個(gè)廣為流傳的橋段是，當(dāng)年一位女性中層管理人員斥資50萬元，以每股0.16元的價(jià)格買進(jìn)300多萬股員工股，2007年初由于對ITAT失去信心，在內(nèi)部股炒到每股2元時(shí)執(zhí)意兌現(xiàn)，拿著一張600多萬元的支票離開，當(dāng)ITAT以每股10元的價(jià)格回購時(shí)，她追悔莫及。
在商海沉浮20多年，帶著一股狠勁經(jīng)歷了無數(shù)險(xiǎn)惡的廝殺后，歐通國篤信佛教，是深圳弘法寺住持釋本煥的俗家弟子。平時(shí)他全身上下都穿著ITAT的衣服，對那些國際名牌不屑一顧。見到記者時(shí)，他用手捻起襯衫的領(lǐng)口，笑笑，很坦然地說：“不到100元。”
參考資料 >