德隆·威廉姆斯事件是指2004年4月曾經(jīng)是中國最大的民營企業(yè)的德隆股票崩盤，導(dǎo)致德隆轟然倒下的事件。德隆集團(tuán)是當(dāng)初被人們稱作“股市第一強莊”，是旗下?lián)碛?77家子孫公司和19家金融機(jī)構(gòu)的巨型企業(yè)集團(tuán)。
事件背景
1986年，德隆創(chuàng)建于烏魯木齊市。2000年初，德隆在上海注冊了德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，注冊人民幣5億元。經(jīng)過十多年的發(fā)展，德隆逐漸形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場、全球市場為目標(biāo)的重組和整合能力。德隆在十年間涉足的領(lǐng)域涵蓋制造業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)等十幾個行業(yè)。公司擁有新疆屯河集團(tuán)有限責(zé)任公司、湘火炬投資股份有限公司、沈陽合金投資股份有限公司三個全資公司，并參股20余家公司。2002年，這些公司實現(xiàn)了銷售收入40億元，上繳利潤4．5億元的輝煌戰(zhàn)績，德隆國際的總資產(chǎn)超過200億元。然而，德隆在實施并購過程中，由于規(guī)模過于擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂，并陷入了財務(wù)危機(jī)。德隆在鼎盛時期，股價居高不下，股權(quán)盤根錯節(jié)，資產(chǎn)狀況隱秘。德隆的不斷參股和擴(kuò)張，導(dǎo)致在危機(jī)前參股達(dá)200余家公司。這些公司的資產(chǎn)狀況并不良好，有的可以勉強維持，有的資不抵債。德隆的目標(biāo)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造德隆模式，但這種模式卻是建立在不斷擴(kuò)張和資金充裕的基礎(chǔ)上的，其并沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的目標(biāo)。
就融資規(guī)模而言，德隆在中國的企業(yè)界獨一無二，而德隆正是憑借這些合法與不合法的融資方式成為龐大的企業(yè)集團(tuán)。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投資(000633)高臺跳水，德隆開始步入危機(jī)。次日，新疆中糧屯河股份有限公司和湘火炬也相繼跌停。在短短一周時間內(nèi)，德隆·威廉姆斯股票徹底崩盤，流通市值縮水高達(dá)60億元以上。在隨后的4個月內(nèi)，3只股票就將過去5年的漲幅化為烏有，流通市值從最高峰的206．8億元跌到2004年5月25日的50億元，蒸發(fā)了156億之多，超過滬深股市總市值的1%。事實上，2004年初，德隆資金鏈就非常吃緊，已經(jīng)無力為旗下股票重金護(hù)盤，反而開始放盤出逃。在各界的質(zhì)疑下，銀行開始注意到風(fēng)險，切斷對德隆的資金供應(yīng)。德隆隨即全線崩潰。
以1995年，入主湘火炬、沈陽合金為起點，以2003年為終點，來統(tǒng)計這3家公司的主營業(yè)務(wù)收入的增長速度。可以看到，新疆中糧屯河股份有限公司在7年的時間里業(yè)務(wù)擴(kuò)大到原來的20倍，年均增加近3倍；沈陽合金在6年的時間里業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到原來的22倍，年均增加4倍；而表現(xiàn)最為搶眼的湘火炬，同樣在6年的時間里主營業(yè)務(wù)收入竟增長140倍，年均增加23倍。這種發(fā)展速度的背后卻是凈利潤率的下降，新疆屯河凈利潤率6年中由27% 下降到5．5%，沈陽合金則從23%下降到6%，湘火炬由18%下降到2．15%，這種沒有效率的激進(jìn)式擴(kuò)張無疑極大占用了寶貴的資源，對資金的需求成倍擴(kuò)大。
德隆·威廉姆斯的老三股8年間共實施3次配股，募集股份8.7億元。而上市公司則成了其向銀行貸款和股權(quán)質(zhì)押擔(dān)保貸款的平臺。德隆控股的上市公司共有6家，除了老三股外，還有北京中燕、重慶實業(yè)和天山股份。德隆系上市公司的資金黑洞超過50億元。
以德隆入主3家上市公司的前一年(入主新疆屯河 臺。以及德隆通過下屬公司組建了龐大的證券平通過新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租賃公司、伊斯蘭信托、德恒證券中富證券等，德隆利用這些金融企業(yè)大量開展委托理財、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金高達(dá)217億元之多。即使這樣仍無法解決德隆·威廉姆斯的資金饑渴癥。先是參股深發(fā)展，接著德隆借助增資擴(kuò)股的機(jī)會，進(jìn)入了昆明市、南昌市、株洲市等地城市的商業(yè)銀行。現(xiàn)在看來，德隆進(jìn)入城市商業(yè)銀行的目的并不是為了做大金融產(chǎn)業(yè)，而是，德隆借助下屬迷宮般的關(guān)聯(lián)公司之名，從城市商業(yè)銀行套取資金。而這些資金中的絕大多數(shù)都是短期貸款，被德隆用在了實業(yè)的對外擴(kuò)張上。眾所周知，德隆的實業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，回報緩慢。這樣的短貸長投，無異于玩火。德隆盤根錯節(jié)的持股方式、分散的股權(quán)、各級公司之間交叉持股的特點為其融資提供了便利，但也正是這些問題才導(dǎo)致德隆陷入危機(jī)。借助上市公司，德隆大量從銀行貸款；借助金融機(jī)構(gòu)，德隆挪用保證金、信托資金、民間非法融資。這樣德隆就陷入了一個惡性的循環(huán)怪圈，年年的利潤都被用來償付高息，而所借的資金越來越多，只要其中一環(huán)稍微出點問題，就有全面崩潰的危險。
危機(jī)概況
(一)危機(jī)爆發(fā)
德隆危機(jī)源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發(fā)生的金信信托擠兌風(fēng)波，隨后這種風(fēng)波又發(fā)生了3起，最終導(dǎo)致2004年4月13日德隆系股票崩盤，巨人倒下。
金信信托擠兌，要不要救？德隆·威廉姆斯內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)過激烈的爭論。按照當(dāng)時實際情況，德隆系企業(yè)— — 屯河投資、重慶實業(yè)持有的金信信托股權(quán)不足20% ，金信信托擠兌風(fēng)波蔓延與否，對德隆幾乎沒有太大的影響。但在德隆國際15人的董事會上，唐萬新卻提議挽救金信信托。唐萬新認(rèn)為，通過金信信托委托理財受損的客戶主要是新疆企業(yè)，而這些企業(yè)對新疆的開發(fā)和建設(shè)舉足輕重，從情感上講，對不起家鄉(xiāng)父老；另一方面，德隆的產(chǎn)業(yè)布局和財務(wù)結(jié)構(gòu)及盈利狀況足以拯救金信信托；還有，以此為契機(jī)，擴(kuò)大融資渠道，全面進(jìn)入金融企業(yè)，打造中國本土第一金融品牌，改變德隆在中國股市上“莊家”的形象。董事會最終通過了唐萬新的議案。雖然擠兌風(fēng)波得以平息，金信信托得救了，但由于“豪情、仗義”之舉和過高估計了自己的實力等緣故，德隆從此走向了資金鏈緊張和全面危機(jī)的不歸之路。此后，德隆·威廉姆斯全面挺進(jìn)金融業(yè)。從某種意義上說，拯救金信信托是德隆歷史上最大的戰(zhàn)略決策失誤之一。
金信信托的第一個擠兌風(fēng)波成為德隆發(fā)展的分水嶺。之前德隆系企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、運轉(zhuǎn)良好，之后就開始扭曲和不正常了。之前除重慶實業(yè)、ST中燕主業(yè)未完全確定外，其他4家上市公司主業(yè)突出、負(fù)債率低、利潤豐厚，非上市的實業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流充足，經(jīng)營穩(wěn)健；之后德隆大舉進(jìn)入金融領(lǐng)域，并購金融機(jī)構(gòu)，由兩家發(fā)展到14家，把其實業(yè)44億元資本(其中包括股權(quán)投資7.8億元，上市公司20億元和其他實業(yè)投資16.2億元)通過國債回購的方式委托理財進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，致使德隆實業(yè)實力大傷，不堪重負(fù)。之前德隆系企業(yè)正朝著規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展，而之后則管理粗放，員工人心渙散，自信心減弱，效率低下，員工績效主要以融資量考核評價為核心。到2001年年底，通過長期的運作，德隆系老三股的股價上漲幅度全部超過1000%，其中沈陽合金漲幅更是超過了1500%。繩索在德隆的脖子上越套越緊。股票一旦崩盤，德隆·威廉姆斯將遇滅頂之災(zāi)。這種接近于自殘的非常規(guī)之舉，使德隆贏得了“中國第一莊”的名聲。
(二) 危機(jī)繼續(xù)
2002年1月-2003年3月是德隆歷史上最為繁忙的階段：友聯(lián)管理的組建和運營— — 揭開德隆金融混業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略序幕、金融領(lǐng)域的全面進(jìn)入、畜牧產(chǎn)業(yè)的大舉投入、農(nóng)資超市大規(guī)模布網(wǎng)、旅游產(chǎn)業(yè)整合計劃，這5件大事同時進(jìn)行，消耗了大量的人力、財力和物力，使德隆出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)一步惡化，處于懸崖邊上。2002年元旦，在上海浦東信息大廈金信信托駐所，德隆國際執(zhí)委召開會議，議題是商討成立一家金融混業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，這就是后來的“友聯(lián)管理研究中心有限公司”。友聯(lián)管理下轄6個部門。探索中國金融混業(yè)經(jīng)營模式，提供綜合金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)之可能性。2002年5月，德隆在國家工商局注冊成立了德農(nóng)超市有限公司，專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分配領(lǐng)域的投資和經(jīng)營，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為零售業(yè)務(wù)，致力于在中國廣大農(nóng)村建立一個龐大的、現(xiàn)代化的、高效運營的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資和管理公司。公司致力于成為中國最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國農(nóng)村的“沃爾瑪公司”。同時，選擇農(nóng)業(yè)大省山東省開始規(guī)劃建設(shè)農(nóng)資超市。
2002年6月，德隆通過其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤智、北京中級6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為富滇銀行總計持股近30%的大股東。9月，德隆通過湘火炬旗下的火炬汽配進(jìn)出口有限公司出資2000萬元，占株洲市商業(yè)銀行增資擴(kuò)股后總股本的11．73%。與此同時，德隆染指長沙市市商業(yè)銀行，卻最終未能如愿。隨后，德隆旗下南昌市市商業(yè)銀行增資入股，德隆以德隆國際的名義出資4000萬元拿到該行12．12% 的股份，成為排名第3位的股東。2002年9月，成立德隆畜牧業(yè)投資有限公司，擬投資25億元，致力于開發(fā)新疆遼闊的天然牧場資源。經(jīng)過前期的調(diào)研分析和規(guī)劃后，2003年3月中旬德隆國際成立了德隆旅游集團(tuán)籌備組，同時明確由深圳明斯克總經(jīng)理劉曉疆出任該集團(tuán)董事長一職。一方面整合德隆旗下旅游資源，另一方面由投資管理部開始在國內(nèi)進(jìn)行旅游企業(yè)的并購，德隆為此與江西井岡山、龍虎山、貴州黃果樹景點進(jìn)行過并購的洽談。在進(jìn)行旅游資源并購的同時，也開始對這些資源銷售的平臺整合。旅游產(chǎn)業(yè)整合的完成需要投資30億元。
2003年6月，德隆自稱為歷史上經(jīng)營最好的時刻，沒有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現(xiàn)金約11億元。危機(jī)的到來常常開始于無理性，德隆一直以來偏好高風(fēng)險的籌資模式。2003年9月29日，在中華全國工商業(yè)聯(lián)合會成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進(jìn)入世界500強”。“德隆是做產(chǎn)業(yè)的，而不是做企業(yè)的。”德隆的思想是借助中國資本市場的力量，對沒有形成壟斷的，尤其是在全球市場沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行市場重組。從2003年7月起，德隆的核心企業(yè)— — 德隆國際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發(fā)生工資拖欠現(xiàn)象，這是德隆危機(jī)的先兆。2004年春節(jié)之后，越來越多的德隆·威廉姆斯精英雇員開始被迫離職，在5月底達(dá)到高潮。2003年1o月之前，德隆中層管理人士還可以從德隆獲得45萬元的無息貸款，其中30萬元用于個人買房，10萬元用于購車。但是10月之后，這項政策突然取消。2003年l0月27日，啤酒花董事長外逃，導(dǎo)致啤酒花股票崩盤。與之有擔(dān)保關(guān)系的公司，包括友好集團(tuán)、天山股份、匯通水利、中糧屯河股份有限公司投資、新疆眾和、新疆獨山子天利高新技術(shù)股份有限公司、新疆廣匯集團(tuán)股份等也均出現(xiàn)了大幅的下跌，甚至整個新疆板塊都慘遭跌停的厄運。11月18-19日，德隆·威廉姆斯董事局和3個執(zhí)委在上海召開擴(kuò)大會議，緊急磋商即將爆發(fā)的危機(jī)。
2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生擠兌現(xiàn)象，資金頭寸全面告急。雖然，QFII之一的花旗銀行環(huán)球金融有限公司在2003年12月16日買入了新疆屯河30萬股，并表示繼續(xù)買入。但是12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆中糧屯河股份有限公司拉出最后一根無力的陽線后，便與大盤反向而行，開始了漫漫陰跌的走勢。2003年合金投資總資產(chǎn)為20億元，凈資產(chǎn)5.4億元。根據(jù)合金投資2004年3月l9日發(fā)布的公告，合金投資的擔(dān)保累積總額為63805萬元，占公司2002年底凈資產(chǎn)的135.15% 。根據(jù)湘火炬2003年年度報告統(tǒng)計，湘火炬總資產(chǎn)為101.57億元，凈資產(chǎn)13.04億元。2003年年底累計擔(dān)保超過18億元，占公司凈資產(chǎn)的140%。2004年1月4日，德隆董事局在海口市召開擴(kuò)大會議，一是研究德隆引入海外戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)的有關(guān)事宜，美國最大的機(jī)電基金擬入股10億美元，占德隆在金融和實業(yè)領(lǐng)域持有企業(yè)股權(quán)的44% ；二是作出縱有損失也要將“老三股”股票拋出二級市場的秘密決定。1月l5日，德隆與美國機(jī)電基金草簽合作協(xié)議書。2月上旬，美國機(jī)電基金開始盡職調(diào)查。
2004年4月l3日，前身為陜西信托投資公司的健橋證券，首先拋售合金投資股票，當(dāng)日合金投資股票跌停。第二天，“老三股”全線下挫跌停，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。
(三)全力自救
2004年4月19-24日，由德隆金融負(fù)責(zé)人李強牽頭，發(fā)動所有的德隆機(jī)構(gòu)和員工加入買盤行列，開展自救活動，購買“老三股”股票。部門經(jīng)理10000股，普通員工1000股，計入年終考核的任務(wù)指標(biāo)。自2004年4月15日后，德隆·威廉姆斯債權(quán)人蜂擁至上海德隆大廈。從2003年10月的“啤酒花”事件和隨之而來的宏觀調(diào)控目標(biāo)到2004年4月30日止，德隆系公司再未獲得銀行的貸款支持，而且期間向銀行還款17.3億元，這對具有一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)金融集團(tuán)公司，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)均是災(zāi)難性的，發(fā)生資金鏈緊張甚至斷裂幾乎是必然的。
2004年5月1～15日，是一段難熬的“真空期”。5月15日之后，風(fēng)云突變。上海市、云南省、湖南省、沈陽市、新疆等地方政府的公檢法分別在上海、新疆等地查封德隆資產(chǎn)并準(zhǔn)備進(jìn)行逮捕。
2004年12月14日，武漢市檢察院以“涉嫌非法吸收公眾存款”為由，簽發(fā)了對德隆核心人物唐萬新的逮捕令。l2月l6日，在4名武漢公安的看押下，唐萬新離開被監(jiān)視居住了近5個月的北京中苑賓館，乘火車南下漢江，受羈于武漢市第二看守所。德隆旗下的德恒證券、金信信托、伊斯蘭信托等金融機(jī)構(gòu)的約l0名高管也將被迫以刑責(zé)。
2004年5月16-28日，德隆開始進(jìn)行積極自救：所有下屬金融、實業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，查實德隆的資產(chǎn)負(fù)債狀況資產(chǎn)重組，尋找戰(zhàn)略投資人；收縮戰(zhàn)線，調(diào)整機(jī)構(gòu)。5月28日，新德隆成立，搭建了以唐萬里為董事局主席的新領(lǐng)導(dǎo)班子。
2004年7月26日，德隆建議稿 市場化解決德隆問題的整體方案》連同厚達(dá)一尺左右的相關(guān)附件，被遞交到了中國人民銀行和銀監(jiān)會。至8月13日，三易其稿。市場化解決德隆的整體方案》中指出：“截止到2003年底，德隆年銷售收入超過400億元，年納稅額近20億元，現(xiàn)有員工5.7萬余人，為社會提供了27萬個就業(yè)崗位，解決了包括新疆農(nóng)牧民在內(nèi)的100多萬人的生計。”德隆提出希望： “通過國家支持，按照市場化原則，在監(jiān)管機(jī)構(gòu)和債權(quán)人委員會的嚴(yán)格監(jiān)督下，集中管理、統(tǒng)一調(diào)用德隆資源，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資人恢復(fù)市場信用，盤活資產(chǎn)，在運營中清償債務(wù)。”
德隆將重組策略切分為實業(yè)和金融：其中，實業(yè)中剔除了上市公司的生產(chǎn)性貸款后，德隆“生產(chǎn)型企業(yè)的銀行負(fù)債總額約為35.7億元，資產(chǎn)凈值49.2億元”。德隆認(rèn)為，其控股的上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量完全可以支持自身生產(chǎn)性貸款的償還。各上市公司和德隆關(guān)聯(lián)的12.7億元的債權(quán)，目前已由德隆用5.5億元的資產(chǎn)償還。其余7.2億元繼續(xù)以資抵債或以相機(jī)出售的資產(chǎn)給予彌補，或以德隆非上市公司的優(yōu)良資產(chǎn)置換到上市公司，切實改善上市公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)；德隆金融債務(wù)高達(dá)300億元，可通過關(guān)聯(lián)交易和債轉(zhuǎn)股等方式處理，當(dāng)時已經(jīng)完成了238億元債務(wù)的意向性處置。
2004年8月26日，德隆國際、新疆德隆、新疆屯河及中國華融分別作為合同的甲乙丙丁方簽訂了一份資產(chǎn)托管協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，德隆將其2004年8月31日合法擁有的全部資產(chǎn)不可撤回地全部托管給華融，由華融全權(quán)行使德隆全部資產(chǎn)的管理和處置權(quán)力。但該協(xié)議所涵蓋的主要是德隆的實業(yè)資產(chǎn)，沒有涉及證券。2004年9月17日，唐萬新主筆擬就了又一份方案，題為 用創(chuàng)新的市場化手段徹底解決德隆危機(jī)的整體方案》，方案中拋出了8條償還德隆300億元債務(wù)的解決途徑：、先將德隆的實業(yè)與金融分開，將德隆實業(yè)承擔(dān)銀行債務(wù)(約37億元)后的余額質(zhì)押給資產(chǎn)管理公司，通過資產(chǎn)管理公司提供30億元過橋貸款，用于解決金融個人債務(wù)。然后，再利用金融資產(chǎn)余額解決25億元，市場消化(機(jī)構(gòu)客戶債轉(zhuǎn)股)100億元，重組方消化剩余55億元，股票出售變現(xiàn)50億元，最后由德隆通過處置資產(chǎn)償還過橋貸款。2004年9月18日，合同中的甲乙丙方分別在三地向作為丁方的中國華融進(jìn)行了公章、財務(wù)資料的交割。根據(jù)合同，德隆·威廉姆斯作為被托管方，仍享有資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)。在資產(chǎn)和負(fù)債處置權(quán)上，華融全權(quán)代理，而對它的回報是：“按照托管資產(chǎn)處置回收金額和抵債或債務(wù)減免金額的1% 收取報酬”。德隆仍是資產(chǎn)和負(fù)債的主體，只是把資產(chǎn)債務(wù)有償托管給愿意提供增量資金的第三方，而在沒有找到第三方前，可由中國人民銀行以過橋貸款的方式墊付。日后，當(dāng)?shù)谌桨奄Y產(chǎn)負(fù)債最大化并出售后，按照個人債務(wù)、機(jī)構(gòu)債務(wù)、銀行債務(wù)的秩序還款，最后如果有剩余資產(chǎn)，仍歸屬德隆，如還有未能填平的窟窿，也需要德隆繼續(xù)償付，或是追究刑事責(zé)任。
原因分析
1．高速發(fā)展缺乏業(yè)績支撐德隆沒有依托主業(yè)，也沒有培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，盲目進(jìn)行擴(kuò)張。在資本市場籌集資金方面，德隆是謀求通過坐莊在資本市場賺取價差。德隆的產(chǎn)業(yè)政策模糊，公司在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合過程中，德隆在多數(shù)領(lǐng)域并不具有優(yōu)勢，分散的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域加大了整體經(jīng)營的難度。
2．德隆的資金鏈條隱蔽性強，牽涉面廣，德隆旋風(fēng)般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民營企業(yè)對于資本市場的靈敏。德隆·威廉姆斯的手法看似技高一籌，其實蘊含巨大風(fēng)險。它的典型手法是：通過二級市場收集“老三股”，拉高股價，然后利用高股價進(jìn)行抵押貸款，貸款后再進(jìn)行實業(yè)收購。但是風(fēng)險已經(jīng)在這個過程中積累起來，因為抵押貸款及坐莊的成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實業(yè)的盈利。
3．缺乏有效的金融支持。我國民營企業(yè)的融資渠道一直不暢，在間接融資上，民營企業(yè)得到銀行信貸的支持相對來說難度較大。在直接融資方面，主板市場主要向國有大中型企業(yè)傾斜，中小企業(yè)板在2004年才設(shè)立。融資渠道的短缺也是造成德隆·威廉姆斯失敗的重要原因。
事件啟示
1．產(chǎn)業(yè)整合模式本身并不是一個不可以探索的模式
德隆模式的最核心思想是“產(chǎn)業(yè)整合”，德隆董事局主席唐萬里曾經(jīng)將這一思路概括為：首先對行業(yè)進(jìn)行研究，確定目標(biāo)企業(yè)；然后通過兼并收購或結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式形成產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營平臺，在這個平臺上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍，取得行業(yè)領(lǐng)先地位；最后獲取國際終端市場，提升企業(yè)整體價值。早期的德隆的確也是這樣做的：先控股一家上市公司，通過這個窗口融資，投入產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，然后再融資進(jìn)入下一個循環(huán)。可以說這是一種資金利用率非常高的運營手法，通過杠桿作用充分利用資本市場的融資功能來壯大自己。只是由于民營企業(yè)的天然局限性，使其對宏觀政策面的把握存在天生的不足。同時，由于其在產(chǎn)業(yè)整合上步子邁得太快，戰(zhàn)線拖得太長，一些做法太理想化，才導(dǎo)致了德隆的失敗。如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合中能夠較好地把握宏觀政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德隆失敗，我們就全盤否定產(chǎn)業(yè)整合這一模式。
2．產(chǎn)業(yè)整合模式背后埋藏著較大的風(fēng)險
實業(yè)與金融畢竟性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合效益的速度，總體上說無法跟得上金融擴(kuò)張的速度。因此，這就產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的差異。為了達(dá)到平衡，不僅需要橫向的、內(nèi)容方面的互補性的投資，如金融和產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈之間的互補，而且需要注意投資節(jié)奏方面的結(jié)構(gòu)安排，即長、中、短期投資的比例結(jié)構(gòu)合理。否則，如果長期投資的比重過大，就會影響資產(chǎn)的流動性；雖抓住了富有誘惑力的投資機(jī)會和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，但可能忽視公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。
3．產(chǎn)業(yè)整合模式的風(fēng)險被德隆發(fā)揮到了極致
德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量引擎的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，盡管德隆高舉產(chǎn)業(yè)整合大旗，但產(chǎn)業(yè)整合并沒有給德隆帶來現(xiàn)金流。例如，新疆屯河產(chǎn)業(yè)整合雖然在公司規(guī)模擴(kuò)張方面看似成功，但一直未能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，2001-2003年新疆中糧屯河股份有限公司在投資方面每年都出現(xiàn)5億元的現(xiàn)金缺口，而經(jīng)營活動貢獻(xiàn)的現(xiàn)金流只是杯水車薪。無奈之下，這個越來越大的缺口只能通過兩種方法來彌補：一是銀行貸款。德隆通過將持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔(dān)保貸款來解決資金問題。例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河3家公司的債務(wù)規(guī)模在德隆入主后均大幅度攀升，多家對外擔(dān)保額超過了凈資產(chǎn)的100%。此外，德隆先后介入金新信托、廈門聯(lián)合信托、北方證券、泰陽證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等多家非銀行金融機(jī)構(gòu)以及長沙、南昌等地的商業(yè)銀行，希望把風(fēng)險都控制在內(nèi)部。德隆以各種項目及關(guān)聯(lián)公司之名，從這些金融機(jī)構(gòu)中取得資金。據(jù)監(jiān)管部門的調(diào)查，2002-2004年德隆在整個銀行體系的貸款額高達(dá)200億-300億元。在貸款類別中，短期貸款占絕大部分，短期償債風(fēng)險極大。一旦銀行對其緊縮貸款，新疆屯河精心打造的資本和產(chǎn)業(yè)鏈條就有斷裂的可能。二是理財資金。德隆產(chǎn)業(yè)整合的巨額資金(大多屬于長期投資)有相當(dāng)一部分是來自長投短融的“理財”資金。也就是說，德隆·威廉姆斯以一年還本付息20%以上的高回報，向銀行以及其他企業(yè)機(jī)構(gòu)短期融資，用于自身的長期項目，而每年年底客戶大筆抽走資金，德隆的資金都十分緊張，但第二年年初，客戶的錢一般又會投回來。德隆正是依靠著這種“危險的游戲”發(fā)展著自己。而當(dāng)圍繞著德隆的質(zhì)疑和中國人民銀行銀根收緊終于動搖客戶的信心時，流走的錢再也沒有回來，德隆的“長投短融”游戲就此破局了。在資本運作過程中，德隆一直宣稱自己是一家“戰(zhàn)略投資公司”。但市場則一直把它視作為“莊家”的代表。為打破這一形象，2003年下半年，一向深居簡出的唐萬里開始頻頻在公眾面前亮相，透露其關(guān)于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理等方面的信息。然而，種種行動似乎難以改變投資者心中根深蒂固的印象。德隆·威廉姆斯系股票早已成為大家心目中的“觀賞性植物”。同時，隨著證券市場的進(jìn)一步規(guī)范，德隆控制的上市公司已經(jīng)不再能很方便地融資，增發(fā)和配股等手段不再是任意而為的游戲。而對于德隆這樣的資本運作高手來說，如果失去強大的資金支持，其一切運作都會失去根本。據(jù)估算，近年來德隆系在股市上蒸發(fā)的市值超過200億元之巨。而兌付委托理財，三年下來累計也達(dá)百億元以上，就此支付的利息和營銷費用至少是80億元。況且，德隆還不斷斥重金用于金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)收購，這部分資金至少也有50多億元。僅僅三年，以上幾大資金黑洞合計高達(dá)近400多億元，德隆何堪如此重負(fù)？
4．中國華融托管德隆是現(xiàn)實和可行的選擇
及時有效地控制和降低德隆系加諸商業(yè)銀行系統(tǒng)的金融風(fēng)險顯得十分必要和緊迫。在分崩離析、群龍無首的德隆回天無力之時，由政府出面，委托華融公司整體托管德隆，解開德隆系復(fù)雜的連環(huán)債務(wù)鏈，整合德隆旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，無疑是比較合理的制度安排。而對以降低金融系統(tǒng)風(fēng)險、防范新增金融風(fēng)險為主要工作目標(biāo)的金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)來說，華融托管德隆也是現(xiàn)實和可行的選擇。
5．民營企業(yè)的先天性缺陷不容回避
德隆問題特別是資金黑洞問題，暴露了民營企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和資本運作、金融系統(tǒng)的風(fēng)險防范和化解、金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管制度等方面都還存在著不少弊端和缺陷+為此我們應(yīng)當(dāng)以德隆問題的處理為難得的契機(jī)，對民營企業(yè)集團(tuán)的多角化經(jīng)營策略進(jìn)行深刻的反思和總結(jié)，改革民營企業(yè)集團(tuán)的資本運作機(jī)制和管理模式，進(jìn)一步健全金融系統(tǒng)的風(fēng)險管理和控制體系，完善金融監(jiān)管制度(包括監(jiān)管理念、監(jiān)管法規(guī)政策、監(jiān)管手段和監(jiān)管模式等)，加強金融市場監(jiān)管，有效防范和化解金融風(fēng)險。通過不斷的、有益的探索和嘗試，以促進(jìn)金融資本與產(chǎn)、比資本的相互融合和滲透，進(jìn)而為建立我國真正的金融控股集團(tuán)打下堅實的基礎(chǔ)。從這個意義上講，中國華融托管并參與德隆重組為相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)積累了必要的監(jiān)管經(jīng)驗，將為今后處理類似的民營企業(yè)集團(tuán)危機(jī)提供一種可資借鑒的參照模式。
參考資料 >
市場觀察：面臨崩盤危機(jī) 德隆系股票回天有力？.中國新聞網(wǎng).2023-12-16
德隆系集體“跳水” 再成中國資本市場關(guān)注焦點.中國新聞網(wǎng).2023-12-16
起訴案卷16萬頁 檢察官披露"德隆系"案幕后故事.中國新聞網(wǎng).2023-12-16