組織結(jié)構(gòu)圖是把企業(yè)組織分成若干部分，并且標明各部分之間可能存在的各種關(guān)系。這里所說的各種關(guān)系包括上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系(組織機構(gòu)圖)，物流關(guān)系，資金流關(guān)系和資料傳遞關(guān)系等。所有這些關(guān)系都伴隨著信息流，這正是調(diào)查者最關(guān)心的。要在組織機構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，把每種內(nèi)在聯(lián)系用一張圖畫出來，或者在組織機構(gòu)圖上加上各種聯(lián)系符號，以更好地反映、表達各部門間的真實關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖不是簡單的組織機構(gòu)表，在描述組織結(jié)構(gòu)圖時注意不能只簡單地表示各部門之間的隸屬關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖可以使各人清楚自己組織內(nèi)的工作，加強其參與工作的欲望，其他部門的人員也可以明了，增強組織的協(xié)調(diào)性。
發(fā)展歷程
據(jù)推測，四大文明古國人在從事大規(guī)模公共建設(shè)項目的時候，很可能已經(jīng)掌握并采用了結(jié)構(gòu)圖法來組織配置勞工部門。然而，有史可考的第一張組織結(jié)構(gòu)圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾·麥卡倫（DanielMcCallum）。功能式組織結(jié)構(gòu)圖當時，麥卡倫的公司正負責(zé)建筑一條從澤西城到大湖區(qū)、貫穿賓州與紐約、全長近500英里的鐵路。
麥卡倫認為，在其他條件均等的情況下，這條鐵路的每英里建筑成本應(yīng)該低于那些短程鐵路。
然而，事實上這些其他條件卻很難等同，修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作肯定要比修50英里鐵路復(fù)雜得多。若無高效組織，這條鐵路的每英里建筑成本很可能要比那些短程鐵路不降反貴。為此，麥卡倫編制了一張組織結(jié)構(gòu)圖。根據(jù)亨利·瓦盧姆·普爾（HenryVarnumPoor）的記載，這是一張樹型結(jié)構(gòu)的圖表，其根部代表鐵路公司的總裁和高管層，枝干代表公司的5個職能部門和客運、貨運部門，樹葉則分別代表地方票務(wù)代理、貨運代理、工段長及其他員工，等等。
歷史上，組織結(jié)構(gòu)圖的誕生被認為是西方工業(yè)社會從自然的人治向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的一個重要標志。經(jīng)此轉(zhuǎn)變，組織能力逐漸成為企業(yè)生存競爭的先決條件。
本世紀初，亨利·福特(Henry福特汽車公司)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，用工作專門化(workspecialization)這個術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度。
工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。
20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務(wù)所需要的技能。
結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。
通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產(chǎn)一整架飛機，波音公司公司一年能造出一架大型波音客機嗎？最后，通過鼓勵專門領(lǐng)域中進行發(fā)明創(chuàng)造，改進機器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。
本世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以後，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟性影響的優(yōu)勢.
大多數(shù)管理人員并不認為工作專門化已經(jīng)過時，也不認為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。
作用
1.可以顯示其職能的劃分.
2.可以知道其權(quán)責(zé)是否適當.
3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.
4.可以看出是否有無關(guān)人員承擔幾種較松散，無關(guān)系的工作.
5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形.
6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.
7.可以看出晉升的渠道是否暢通.
8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.
類型
組織結(jié)構(gòu)圖的類型，由組織的結(jié)構(gòu)類型所決定。以下為幾種基本的組織結(jié)構(gòu)：
“直線制”的組織結(jié)構(gòu)
直線制：最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結(jié)構(gòu)的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機構(gòu)簡單、職權(quán)明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結(jié)構(gòu)一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務(wù)繁重而復(fù)雜，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。
復(fù)雜的直線型組織
是指一切初級組織，在領(lǐng)導(dǎo)者的開創(chuàng)下被結(jié)合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結(jié)合成更大的組織單位等。在線性組織內(nèi)每個人僅有一個領(lǐng)導(dǎo)者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。
職能型組織
又稱分職制或上海市虹口區(qū)第六中心小學(xué)制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優(yōu)點是行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長的作用；利于業(yè)務(wù)專精，思考周密，提高管理水平；同類業(yè)務(wù)劃歸同一部門，職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。
通常職能制要與層級制相結(jié)合。職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態(tài)。例如：在任何一個高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系、系主任和行政機關(guān)。
“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)
直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負責(zé)，實行高度集權(quán)。
優(yōu)點：
（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。
缺點：
（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。
事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制
1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。
2、在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實行事業(yè)部制。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照阿爾弗雷德·斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。
3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。
4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的各第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。
優(yōu)點
1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。
2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。
3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。
4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。
7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標管理和自我管理能有效地進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當擴大。
缺點
1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。
2、一定程度上增加了費用開支。
3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由通用電氣汽車公司總裁阿爾弗雷德·斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制類型：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。
產(chǎn)品事業(yè)部
（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。
產(chǎn)品部門化的優(yōu)點
①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；
②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；
③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。
產(chǎn)品部門化的缺點
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。
區(qū)域事業(yè)部制
（又稱區(qū)域部門化）
對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。
部門化的優(yōu)點
①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；
②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；
④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；
⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。
缺點
①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。
基本要素
總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。
模擬分權(quán)制
這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。
許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。
矩陣制
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
優(yōu)點
機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
缺點
項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。
企業(yè)服務(wù)
總經(jīng)理在上
傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)圖，加上在經(jīng)營過程中不自覺地被大多數(shù)企業(yè)置于底層的客戶。
在傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)中，各個部門分管一部分工作，對本部門的經(jīng)理負責(zé)，所有的部門經(jīng)理對總經(jīng)理負責(zé)。于是，所有部門的態(tài)射都向上指，最終指向總經(jīng)理，表示對上級，對總經(jīng)理的服從。這種結(jié)構(gòu)隱含著一種心里暗示：大家都默認權(quán)力從上而下，這種權(quán)力實際上是一種壓力。與這種壓力相對應(yīng)，對上級的服從是一種支持力。
然而，在這種壓力與支持力的對應(yīng)結(jié)構(gòu)中，很多企業(yè)忘記了他們的客戶被擺在了最下層。在這種結(jié)構(gòu)中只有總經(jīng)理關(guān)注客戶滿意度，企業(yè)內(nèi)的其他職員只關(guān)心上級對他們的滿意度。即使把各部門的工作指標用客戶滿意度來表達，如果按照這種組織結(jié)構(gòu)圖的心里暗示，這種指標的測量結(jié)果還是直接地取決于上級的態(tài)度，而間接地取決于實際的客戶滿意度。
這種組織結(jié)構(gòu)圖只適用于市場狀況為供不應(yīng)求的行業(yè)。八十年代末，九十年代初的電視機、電
冰箱、空調(diào)等行業(yè)相繼出現(xiàn)過這種供不應(yīng)求的局面。于是在那個年代，家電廠的普通職工也會被消費者視為重要的關(guān)系渠道，而家電廠的管理層更是呼風(fēng)喚雨，社會地位驟升。在這種狀況下，客戶實際上已經(jīng)被踩在了腳下，他們不但要無條件地接受高昂的市場價格，更要支付相當?shù)?a href="/hebeideji/3005623971937003050.html">間接成本(請客送禮)來爭取商品的購買權(quán)。
這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖在絕大部分行業(yè)已經(jīng)成為買方市場的今天，只適用于具有相當行業(yè)壟斷性的企業(yè)。如果一個行業(yè)只有數(shù)量極少的競爭者，客戶的談判能力就會很弱，于是客戶滿意度的變化對企業(yè)經(jīng)營績效的影響就會很小。在這種情況下，通過價格機制的作用，實際上客戶成了企業(yè)最下層的員工。客戶要被迫服從壟斷性企業(yè)的底層員工的態(tài)度，承受底層員工的壓力，接受不公平的價格。這種狀況至今在鐵路部門和
郵政部門仍然十分明顯。由于鐵路局和中國郵政的獨家壟斷性，盡管其服務(wù)質(zhì)量近些年來在加大監(jiān)督力度的作用下有所好轉(zhuǎn)，但其整體服務(wù)水平及服務(wù)效率仍未有根本的改觀。廣大消費者作為鐵路局和郵政局的“底層員工”不得不被迫選擇他們的服務(wù)，消費他們的服務(wù)。
對于一些只有數(shù)量極少的競爭者的行業(yè)，如銀行、電信等行業(yè)，這種現(xiàn)象也仍可見一斑。然而，對于絕大部分的具有買方市場特征的行業(yè)，雖然很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)意識到了市場導(dǎo)向的重要，但是仍然難以扭轉(zhuǎn)各級員工潛意識里的上級導(dǎo)向心理。在這個問題上，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖成為了扭轉(zhuǎn)這個意識的一個最大的心里暗示與心理障礙。與此同時，上級導(dǎo)向心里還造成了各部門之間“橫向斷層”的出現(xiàn)，本位主義的產(chǎn)生，導(dǎo)致橫向聯(lián)系的松散。
總經(jīng)理在下
在絕大部分行業(yè)已經(jīng)成為自由市場競爭的今天，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖將會誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向，從表面上的顧客導(dǎo)向趨于事實上的內(nèi)部導(dǎo)向；會給員工錯誤的心理暗示，使員工從表面上的顧客滿意度導(dǎo)向趨于事實上的上級滿意度導(dǎo)向。如果一個企業(yè)面臨供過于求的自由市場競爭，正確的組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)將總經(jīng)理的位置擺在結(jié)構(gòu)圖的最下層，由總經(jīng)理出發(fā)的向上的箭頭表示總經(jīng)理對各部門的支持力，這種支持力源于總經(jīng)理的權(quán)力。各部門的經(jīng)理也類似地向自己的下級提供支持力，最終源于總經(jīng)理的支持力通達企業(yè)的客戶。同時這也暗示各部門要緊密合作才能將總經(jīng)理的支持力形成合力，提高客戶滿意度。
對應(yīng)著總經(jīng)理和各部門經(jīng)理的支持力，總經(jīng)理和各部門經(jīng)理也承受著來自下級的壓力，而這種壓力起源于客戶所給的壓力，也就是一般所說的市場壓力。正因為越向下壓力越大、越集中，所以在這種層級結(jié)構(gòu)中越下層的崗位權(quán)力越大，因為在這里權(quán)利就是支持力。
縱觀眾多國際知名企業(yè)的經(jīng)營理念，不論是安利（中國）日用品有限公司、松下電器，還是寶潔、LG，他們都把客戶置于最上層，把員工置于次上層。以LG為例，LG的經(jīng)營理念是：為顧客創(chuàng)造價值，尊重人格的經(jīng)營。LG對這兩句話是這樣解釋的：為顧客創(chuàng)造價值--其目的是為顧客持續(xù)地創(chuàng)造新的價值。在為顧客創(chuàng)造價值的過程中，LG將自然地創(chuàng)新和開發(fā)顧客所需的產(chǎn)品和服務(wù)，更加接近目標創(chuàng)造最高的價值。尊重人格的經(jīng)營--人是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新價值的根本因素。LG的有組織的活動尊重每一個員工的獨創(chuàng)性和個性，并集中力量在每一個事業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)有競爭力的專業(yè)人才。第一句話解釋的意思是說，客戶的滿意與價值實現(xiàn)是LG的終極目的，是最重要的。第二句話解釋的意思是說，對員工的培養(yǎng)與支持是創(chuàng)造客戶價值的最重要手段，是第二重要的。
雖然各大知名國際企業(yè)有著不同的經(jīng)營理念，但無一例外地都表達出了服務(wù)客戶、支持員工的經(jīng)營哲學(xué)。也就是說在他們的經(jīng)營過程中貫徹了如圖2所示的組織結(jié)構(gòu)運作，始終把客戶置于頂層，把員工置于次上層。只有執(zhí)行這樣的組織結(jié)構(gòu)圖，才能將企業(yè)從內(nèi)部導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)?a href="/hebeideji/506379223430761771.html">顧客導(dǎo)向，才能給員工正確的心里暗示，使員工從上級滿意度導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蜐M意度導(dǎo)向。
構(gòu)成
1.公司名稱、logo
2.標題，其中應(yīng)該包括”組織結(jié)構(gòu)圖“字樣
3.發(fā)布的日期、版本
4.結(jié)構(gòu)圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構(gòu)成
5.讀圖說明、備注
6.修改記錄
7.制作部門、制作人，批準人員簽名
制作工具
制作組織結(jié)構(gòu)圖的軟件有WORD、VISIO、wps office（2012個人版）等。這些軟件非常容易找到。其中，Word和WPS中，都內(nèi)嵌組織結(jié)構(gòu)圖制作插件工具，但如果使用其中的繪圖工具制作，可能會更美觀一些，只是速度稍慢。Visio軟件制作組織結(jié)構(gòu)圖效率高、簡易方便，值得推薦。
有人嘗試用平面設(shè)計軟件來制作組織結(jié)構(gòu)圖，比如CorelDRAW、P圖軟件。客觀地講，這些軟件具有非常強大的繪圖功能，但并不適宜于用來制作組織結(jié)構(gòu)圖。原因在于這些軟件并沒有提供工具，使得制作過程容易起來。最大的問題在于，這些軟件制作出來的最終文件，比如JPG格式的文件，修改起來，極不方便。也曾經(jīng)看到過有人使用AutoCAD制作組織結(jié)構(gòu)圖，這個軟件確實有制作組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)勢，但它對使用者的專業(yè)要求太高，掌握起來不太容易。
組織結(jié)構(gòu)圖主要是表達組織結(jié)構(gòu)中的隸屬、管理、支持關(guān)系，也可以把這看作一種邏輯關(guān)系。而這種關(guān)系是用部門或者職位所在的層級和連接部門或者職位的“邏輯線”－－在圖上顯示出來就是普通的連結(jié)線來表達的。組織結(jié)構(gòu)圖中就是框（職位或者部門）和線組成的。框中有部門或者職位名稱，也可以把職務(wù)人名字寫在其中，甚至可以加上照片。但不建議太過具體，因為人員調(diào)整，會造成制作者不得不經(jīng)常更新，否則，懸掛在會議室或者辦公室的組織結(jié)構(gòu)圖，會造成相當多的困惑。
一家公司需要制作多少張組織結(jié)構(gòu)圖？這要因需而定。有很多公司，組織結(jié)構(gòu)圖制作到班、組這個級別。具體講，各相對獨立的單位或者生產(chǎn)單元，都可以在自己的場所懸掛組織結(jié)構(gòu)圖。這個圖可以只截取公司大結(jié)構(gòu)圖的一部分，并將這一部分細化，以便于本單位、單元員工了解管理關(guān)系。很多人的做法，是截取本單位上一級，直到本單位管理末端。比如，制造車間主管懸掛的結(jié)構(gòu)圖，可以上截到制造部，下延伸到拉線。
制作步驟
組織結(jié)構(gòu)圖細分與整合
組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。
企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構(gòu)圖。
例如，營銷中心。
如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：
單個的、具體的、細分的小部門組織架構(gòu)圖做好后，結(jié)合在一起就成組成了整個部門的組織架構(gòu)圖，然后再把每個部門的（比如生產(chǎn)中心的、行政中心的、營銷中心的、其它部門的）組織架構(gòu)圖結(jié)合起來，就形成了整個企業(yè)的組織架構(gòu)圖。
組織結(jié)構(gòu)圖的行業(yè)劃分
每個行業(yè)的組織架構(gòu)圖肯定不會一樣，因為不同的行業(yè)部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。下面就列出幾種行業(yè)的企業(yè)組織架構(gòu)圖，供大家借鑒。
當然，即使是同一行業(yè)，企業(yè)組織架構(gòu)圖也要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況制定。
參考資料 >