事業(yè)部制是一種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式，最早起源、應(yīng)用于通用汽車。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分公司制結(jié)構(gòu)。
事業(yè)部制是為滿足 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式。具體的設(shè)計(jì)思路為: 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)(顧客) 劃分經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。事業(yè)部不是獨(dú)立的法人企業(yè)，但具有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是一個(gè)利潤(rùn)中心，從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)說(shuō)，事業(yè)部與一般的公司沒(méi)有什么太大的不同。
起源
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。同時(shí)，也被稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”。
劃分與職能
事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
主要特點(diǎn)
專業(yè)化管理部門(mén)
按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。
政策與經(jīng)營(yíng)不同
在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照阿爾弗雷德·斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。
利潤(rùn)獨(dú)立核算
在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。
職能制結(jié)構(gòu)組織
企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門(mén)，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門(mén)。從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見(jiàn)，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的各第一級(jí)部門(mén)，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。
主要優(yōu)點(diǎn)
1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。
2、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。
3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。
4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
6、各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。
7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我管理能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。
主要缺點(diǎn)
1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。
2、一定程度上增加了費(fèi)用開(kāi)支。
3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
適用范圍
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。
事業(yè)部制最早是由通用汽車汽車公司總裁阿爾弗雷德·斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。
類型
事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡(jiǎn)單的介紹。
產(chǎn)品事業(yè)部
（又稱產(chǎn)品部門(mén)化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。
產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：
①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；
②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)；
③在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性；
④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。
產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；
③對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。
區(qū)域事業(yè)部制
（又稱區(qū)域部門(mén)化）
對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍 的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門(mén)，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)，如采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。
部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：
①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門(mén)的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；
②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；
③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；
④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；
⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。
其缺點(diǎn)是：
①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；
③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。
總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。?
優(yōu)勢(shì)
總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。
劣勢(shì)
公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。
管理啟示
企業(yè)管理的基礎(chǔ)是適宜的組織結(jié)構(gòu)。投融資平臺(tái)作為一類特殊的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較為固定和趨同，一般從投資、融資、工程和行政幾大職能進(jìn)行設(shè)置，形式較為簡(jiǎn)單。但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)的完善，此類組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足平臺(tái)的管理實(shí)際，于是，一些較為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)擺上了決策者的議事日程，事業(yè)部制便是其中較為普遍的一種，它在一定程度上契合了平臺(tái)的集團(tuán)化管理，對(duì)平臺(tái)的跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。
然而，通過(guò)綜合性的調(diào)研及分析，事業(yè)部制仍然無(wú)法適用于平臺(tái)。我們必須承認(rèn)，事業(yè)部制反映了平臺(tái)決策者的集團(tuán)化意愿，但是事業(yè)部制并非簡(jiǎn)單的集團(tuán)化企業(yè)所能應(yīng)用，尤其是對(duì)資產(chǎn)屬性不清、盈利能力薄弱、產(chǎn)業(yè)實(shí)力不強(qiáng)的平臺(tái)類集團(tuán)企業(yè)，具體情況如下：
1、資產(chǎn)屬性或?qū)嵸|(zhì)運(yùn)作不清。一些平臺(tái)為了融資，整合了一些數(shù)額巨大的資產(chǎn)，決策者會(huì)誤認(rèn)為這些資產(chǎn)體量大，于是可以專門(mén)設(shè)立事業(yè)部制進(jìn)行管理，但這些資產(chǎn)本身是不受平臺(tái)掌控的，平臺(tái)無(wú)須消耗專門(mén)的精力去進(jìn)行管理。實(shí)際上，爭(zhēng)取這些資產(chǎn)的掌控權(quán)僅僅是集團(tuán)化管理的前提。
2、資產(chǎn)盈利能力薄弱。平臺(tái)由于自身的特殊原因，很多業(yè)務(wù)無(wú)法完全參與市場(chǎng)化運(yùn)作，于是普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下，事業(yè)部制也無(wú)從談起。就事業(yè)部本身的內(nèi)涵來(lái)說(shuō)，它應(yīng)該是集團(tuán)的利潤(rùn)中心，如果無(wú)法支撐起這一角色，這種結(jié)構(gòu)是沒(méi)有意義的。就這一點(diǎn)而言，事業(yè)部制的一大前提是具備很強(qiáng)的盈利能力，而這恰恰是很多平臺(tái)所缺乏的。
3、產(chǎn)業(yè)布局廣，但均為蜻蜓點(diǎn)水。我們往往看到，一些平臺(tái)的業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)行業(yè)，包括房地產(chǎn)、公用事業(yè)、旅游、金融等，但實(shí)際上，每個(gè)行業(yè)均沒(méi)有深度發(fā)展，都屬于行政指令進(jìn)入或者處于初級(jí)發(fā)展階段，并未形成完整的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，這些行業(yè)僅僅需要很簡(jiǎn)單的人員配置或資源便能進(jìn)行有效的管理，采用事業(yè)部制根本無(wú)法提高效率。
因此，我們認(rèn)為，事業(yè)部制是一種高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式，它并非所有的集團(tuán)都能夠適用，尤其是平臺(tái)類集團(tuán)，如果要良好地建立并發(fā)揮事業(yè)部制，至少應(yīng)該先厘清資產(chǎn)的屬性、提升資產(chǎn)的盈利性、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的完整性，這才是投融資平臺(tái)現(xiàn)階段應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題。
參考資料 >