OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由美國英特爾公司前CEO安迪·葛洛夫（Andy Grove）發明，并由約翰·杜爾（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、LinkedIn等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國，2015年后，百度、華為、字節跳動、Uber等企業逐漸使用和推廣OKR。OKR通過確定目標和關鍵結果，來引導員工關注自己的工作完成情況，強化員工的目標意識。跟KPI等績效評估方式相比，OKR更回歸業務目標本質，具有自上而下的關聯性和靈活性，且更能發揮員工的創造力。
原理
OKR作為一個重要的思考框架與不斷發展的學科，由一個目標（Objective）和多個可量化的關鍵結果（KeyResults）組成。目標用來明確方向，關鍵結果用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰的發展方向上，確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。作為管理導向的目標管理方法，OKR強調員工的自我管理，具有動態可調整的特點，鼓勵員工設定挑戰性目標，即使未達成目標，通常也不會因此受到懲罰。
設定目標前要明確企業的使命，通過簡潔的描述，明確價值主張和發展方向。使命讓企業保持正確的方向，而OKR則給了團隊明確的里程碑，有了使命后制定的目標指向性會更加清晰明確。
目標的設定一般遵循3個原則：首先目標要有明確方向并且鼓舞人心，其次目標要有時間期限，第三要由獨立的團隊來執行目標。好的目標像一個使命宣言，能夠激勵團隊斗志，并取得價值共識，實現起來有一定的困難度，但仍然有希望通過設定的關鍵結果達到。
關鍵結果可以通過“如何確定目標是否達成”來確立，是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。目標解決業務想做什么，關鍵結果在于如何知道是否達成了目標，清晰了目標達成的路徑。
OKR回歸業務本質，目標制定更加靈活，O和KR相互支撐，上一級的KR可成為下一級的O，呈金字塔模式層層拆解，多個團隊或多人也可以同時指向同一個目標。OKR存在于公司（頂級愿景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德，同時鼓勵個體或團隊圍繞如何達到目標思考，并制定對應的關鍵結果，發揮員工的創造力和主觀能動性，激勵團隊各盡所能。
起源與發展
OKR誕生于20世紀，在OKR起源與發展的過程中，彼得·德魯克（Peter Drucker）、安迪·葛洛夫、約翰·杜爾這3個人物起到了關鍵性的作用。
誕生于英特爾
1954年，“現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中明確提出了目標管理法（管理學 by Objectives，簡稱MBO），后被惠普等公司用于實踐。20世紀70年代，時任英特爾公司執行副總裁的安迪·格魯夫以MBO為理論基礎，在英特爾公司推行iMBOs（Intel Management by Objectives，英特爾目標管理法，后改名為OKR）。iMBOs針對MBO的不足，做出了幾點關鍵性的改變：首先，引入了KR（關鍵結果）的概念，不僅關注O（目標），還關注如何實現目標；其次，iMBOs將目標周期從年度改為季度或月度，避免目標長期不變而不受重視；第三，iMBOs不再和薪酬福利掛鉤，使員工制定目標時不會過于保守。
谷歌引入OKR
1999年，谷歌早期風險投資人約翰·杜爾將OKR引入創辦不足一年的谷歌。約翰·杜爾曾在英特爾公司擔任工程師，此段工作經歷讓他接觸到了iMBOs，這對他后來在太陽微系統公司的工作產生了頗大幫助。在iMBOs的基礎上，約翰·杜爾命名并總結了OKR的定義（Objectives and Key Results）：OKR是一種管理方法，可以確保組織內所有成員明確什么是重要事項，且都能聚焦于這些重要事項上。這套管理方法在谷歌一直沿用至今。
在谷歌，OKR主要是以季度為周期制定，形式包括：自上而下（承諾型OKR）+自下而上（愿景型OKR）。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。這是每個季度的關鍵業績數據。谷歌實施OKR時，一般會利用彩色進度條來衡量業績：0-0.3分是紅色，0.4-0.6分是黃色，0.7-1.0分是綠色，并且會在執行過程中及時調整OKR。承諾型OKR預期得分應該是1.0，愿景型OKR平均得分是0.7。在日常工作中，谷歌會通過周報、1on1溝通、例會等方式不斷對齊和同步OKR的進展情況；每個周期末，所有人都需要對OKR進行打分和總結，分析打分的原因，同時經理人還會組織復盤會，共同討論打分的合理性并進行打分校準。
谷歌的OKR實踐影響了很多美國公司，包括亞馬遜、蓋茨基金會、優步、奧多比在內的科技公司都開始使用OKR作為管理工具。
進入中國
2012年，OKR進入中國，主要被科技互聯網公司應用，最早使用這一工具的公司有豌豆莢和字節跳動。除此之外，還包括騰訊控股、華為、小米、滴滴出行、美團、京東集團等公司。2020年以后，OKR開始在傳統企業和政府組織中被應用，湖州市公安局于2020年開始使用OKR系統，開啟公安系統中應用OKR作為管理工具的先河。2021年，地產企業萬科集團下發了一份名為《關于成立OKR研究與推進小組的決定》的文件，并成立了35人小組，來推行集團內部的OKR制度落地。
與KPI的區別
KPI是Key Performance Indicator的縮寫，中文名稱是“關鍵績效指標”，指的是一系列衡量工作成效的重要指標。KPI需是客觀、可衡量的。常見的KPI指標有：銷售額、離職率、客單價等。OKR和KPI的區別包括以下幾點：
評價
字母控股聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）這樣評價OKR：“OKR幫助我們實現了10倍的增長，幫助我們把‘整合全球信息’這一偉大使命變得觸手可及。OKR讓我和公司的其他成員總是能把時間和精力聚焦在最重要的任務上。”
OKR在谷歌、英特爾等企業的成功應用促使眾多企業效仿實施。部分企業因未充分理解OKR的核心邏輯即開展實踐，最終導致OKR執行流于形式，未能為組織及個人創造預期價值。這一現象的主要原因在于，OKR的有效落地需要企業具備較強的目標管理能力，從目標設定到跟進反饋的全流程均需投入大量時間與精力。
參考資料 >
What is an OKR? Definition and Examples.What Matters.2022-09-01
創業 6 年，王俊煜首度對外分享 OKRs 目標管理心得.職人社.2022-09-01
市公安局召開OKR管理領導層共識培訓會_政法要聞_平安湖州網.pahuzhou.pazjw.gov.cn.2022-09-01
萬科郁亮：“踏踏實實向制造業學習，最大挑戰來自人才”_中國經濟網國家經濟門戶.www.ce.cn.2022-09-01