亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），1939年出生于多倫多，是一位享有盛譽(yù)的加拿大管理學(xué)家，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物，也是戰(zhàn)略過程學(xué)派和實(shí)踐管理教育模式的創(chuàng)始人之一。1961年，亨利·明茨伯格在加拿大麥吉爾大學(xué)獲機(jī)械工程學(xué)士，畢業(yè)后進(jìn)入加拿大國(guó)家鐵路公司從事操作研究工作，興趣逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ藗內(nèi)绾喂ぷ鞯难芯浚?962年，獲喬治·威廉士大學(xué)文學(xué)學(xué)士；1965年，獲得麻省理工學(xué)院管理學(xué)碩士，1968年獲得該院斯隆管理學(xué)院博士學(xué)位；1968年起，明茨伯格任麥克吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授；1988年—1989年，擔(dān)任戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)主席。他曾四次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，其中兩次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”。明茨伯格的獨(dú)到見解常常打破傳統(tǒng)及偶像迷信，因此被譽(yù)為“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”。
亨利·明茨伯格對(duì)管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)，是圍繞組織中經(jīng)理所擔(dān)任的角色來分析經(jīng)理的工作性質(zhì)，以求提高管理效率。他的主要著述有《經(jīng)理工作的性質(zhì)》《組織的結(jié)構(gòu)》《戰(zhàn)略決策的制定》《組織戰(zhàn)略的形成》等。
人物經(jīng)歷
明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一個(gè)普通家庭。父親是一家生產(chǎn)女裝的小公司的管理者。當(dāng)明茨伯格還是個(gè)孩子時(shí)，他就想知道父親在辦公室里做些什么。他在1993年所寫的自傳中表明，那只是一時(shí)的好奇而已，和后來走上管理學(xué)的道路并無必然關(guān)系。
可以肯定的是，明茨伯格是一個(gè)普通的孩子，他在學(xué)校的表現(xiàn)并不差，但也絕對(duì)算不上出類拔萃。高中畢業(yè)以后，因?yàn)橄矚g拆開東西(他坦承很少能把它們恢復(fù)原樣)，明茨伯格進(jìn)入位于蒙特利爾的麥吉爾大學(xué)攻讀機(jī)械工程學(xué)，成績(jī)中等偏上。畢業(yè)后，他在加拿大國(guó)家鐵路公司(Canadian National Railways)從事操作研究工作。其間，他的興趣逐漸轉(zhuǎn)向人們?nèi)绾喂ぷ魃稀?/p>
1961年，在加拿大麥吉爾大學(xué)獲得機(jī)械工程學(xué)士，畢業(yè)后進(jìn)入加拿大國(guó)家鐵路公司從事操作研究工作，興趣逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ藗內(nèi)绾喂ぷ鞯难芯俊?962年，獲得喬治·威廉士大學(xué)文學(xué)學(xué)士學(xué)位后，到麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀管理學(xué)碩士。1965年，獲得麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院管理學(xué)碩士學(xué)位。1968年，獲得麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院管理學(xué)博士學(xué)位后回到麥吉爾大學(xué)任教。1978年，被任命為麥吉爾大學(xué)布朗夫曼管理學(xué)教授，克雷霍恩大學(xué)講座教授和歐洲工商管理學(xué)院組織學(xué)客座教授，并且是歐洲工商管理學(xué)院、倫敦商學(xué)院、埃克斯·馬賽大學(xué)、卡耐基一梅隆大學(xué)和蒙特利爾高等商學(xué)院的訪問學(xué)者。曾擔(dān)任《戰(zhàn)略管理》《管理研究》等多家雜志的編委；美國(guó)戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)的創(chuàng)始人和前任主席，國(guó)際實(shí)踐管理教育聯(lián)盟創(chuàng)始人和前任主任。1988年—1989年，擔(dān)任戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)主席，在亨利·明茨伯格的領(lǐng)導(dǎo)地位得到肯定之后，亨利·明茨伯格卻宣布了戰(zhàn)略管理衰落的概念。
1998年，他在一張紙上寫下了自己的奮斗目標(biāo)，并把它鎖在蒙特利爾一家銀行的保險(xiǎn)柜里。某一天他可能會(huì)打開它，看看自己是否完成了心愿。其中一條就是“改變管理教育”。越洋電話中問他是否打開保險(xiǎn)柜時(shí)，教授笑著說：“還沒有，我也不知何時(shí)會(huì)去取。紙上的不少目標(biāo)都很有野心，未必能實(shí)現(xiàn)。”
明茨伯格的家里沒有一個(gè)MBA。妻子Sasha是電信方面的管理者，和不少M(fèi)BA打交道，她非常理解丈夫的工作。而兩個(gè)女兒Susie和Lisa從事的是心理健康和表演方面的工作。
理論思想
明茨伯格是管理者角色學(xué)派的代表人物，他在組織管理學(xué)方面的主要貢獻(xiàn)在于對(duì)管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的實(shí)質(zhì)》（The Nature of Managerial Work）一舉成名，書中揭示了管理者的三大類角色：人際角色、信息角色、決策角色，仔細(xì)考察了管理者的工作及其對(duì)組織的巨大作用，并就如何提高管理效率為管理者提供了建議。中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。
體現(xiàn)了明茨伯格戰(zhàn)略思想的《五重組織》出版于1983年，明茨伯格寫道，企業(yè)應(yīng)該廢除傳統(tǒng)的界線和職能上的分工，等級(jí)制度已經(jīng)過時(shí)了，如今最有效的組織形式就是非正規(guī)的、不定型的的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)有頻繁的人員更替，而且當(dāng)舊的問題漸漸隱退，新的問題浮出水面時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。明茨伯格把這種形態(tài)模糊的工作環(huán)境命名為"臨時(shí)委員會(huì)組織"（adhocracy）以區(qū)別于"官僚組織"（bureaucracy）。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。對(duì)此，明茨伯格大不以為然，他的理論矛頭直指僵硬刻板的戰(zhàn)略方針，戰(zhàn)略方針雖然還沒有被完全淘汰出局，但他在《戰(zhàn)略性計(jì)劃的沉浮》（2000）中已經(jīng)宣布了它的死亡，戰(zhàn)略性計(jì)劃的失敗是不可避免的，因?yàn)閼?zhàn)略和計(jì)劃是矛盾的對(duì)立面：戰(zhàn)略是綜合，計(jì)劃是分析。戰(zhàn)略經(jīng)常會(huì)傷害人們的決心，扭曲人們對(duì)未來的設(shè)想。
明茨伯格對(duì)管理學(xué)教育，尤其是MBA教育，也頗有微詞，他廣為流傳的一句名言是："MBA因?yàn)殄e(cuò)誤的原因用錯(cuò)誤的方式教育錯(cuò)誤的人。"他毫不掩飾自己對(duì)MBA這個(gè)頭銜的態(tài)度，他曾經(jīng)說過，受過MBA教育的人都應(yīng)該在自己的前額紋上骷髏和交叉骨頭標(biāo)志，下面再注明："本人不能勝任管理工作。"他的批評(píng)言論都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一書中，他說："坐在教室里學(xué)不到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的方法。"領(lǐng)導(dǎo)力和管理是密不可分的。明茨伯格的發(fā)難得到了數(shù)個(gè)國(guó)際管理學(xué)教育巨頭的響應(yīng)，他們?cè)噲D將管理學(xué)轉(zhuǎn)化為一門科學(xué)，或者是一種職業(yè)，忽略它在情緒上不夠理性的方面。
商學(xué)院教的是商業(yè)管理上的各種功能，而不是管理實(shí)踐本身，它們向?qū)W生反復(fù)灌輸狹隘的，唯利是圖的思維方式，漠視社會(huì)責(zé)任感。這樣教育出來的人通常把手下的員工看作是一種資源，而不是活生生的個(gè)人。明茨伯格對(duì)管理咨詢也非常不滿，他認(rèn)為傳統(tǒng)的MBA畢業(yè)生就像病毒一樣從機(jī)體內(nèi)部摧殘管理實(shí)踐，他們使公司對(duì)其他形式的管理方法視而不見，培訓(xùn)經(jīng)理的方法也單一化。明茨伯格絕非以旁觀者身份挑剔指責(zé)MBA教育，他身體力行地在麥吉爾大學(xué)建立了自己的管理培訓(xùn)項(xiàng)目--國(guó)際實(shí)踐管理教育（IMPM，International Masters in Practicing 管理學(xué)），這個(gè)項(xiàng)目是為那些有一定世界頂級(jí)公司管理經(jīng)驗(yàn)的人專門設(shè)計(jì)的。
明茨伯格曾數(shù)次受邀來華舉辦講座，他認(rèn)為："MBA在中國(guó)起步要比美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家晚得多，完全可以從正確的道路開始。" 明茨伯格對(duì)MBA教育的批判在中國(guó)的管理界和教育界引起了不小的反響，在MBA辦學(xué)方興未艾的勢(shì)頭里，明茨伯格石破天驚的言論至少開拓了一個(gè)思考的空間。明茨伯格是性情中人，他決不掩飾自己對(duì)某些行業(yè)的反感，比如他在《我為什么痛恨坐飛機(jī)》（2001）里對(duì)東航浙江公司極盡嘲弄挖苦之能，他說他并不在乎坐飛機(jī)，他討厭的是航空公司和機(jī)場(chǎng)，它們自詡擁有一流的管理水準(zhǔn)，承諾保證顧客的舒適，但實(shí)際上，空中旅行是種折磨，無論是像"沙丁魚"一般擠在經(jīng)濟(jì)艙還是在頭等艙里"備受照顧"。他也指責(zé)如今的企業(yè)受大股東們的利益驅(qū)使，已經(jīng)普遍地失去了社會(huì)責(zé)任感，明茨伯格認(rèn)為很多公司擺出關(guān)注社會(huì)的姿態(tài)無非是做做表面文章，在股票業(yè)績(jī)面前，所有的社會(huì)責(zé)任和道德倫理都是一句空話。
個(gè)人榮譽(yù)
亨利·明茨伯格曾獲得過維也納大學(xué)、蘭德大學(xué)、洛桑大學(xué)、蒙特利爾大學(xué)等諸多大學(xué)榮譽(yù)學(xué)位；也是第一位當(dāng)選為加拿大皇家社會(huì)學(xué)協(xié)會(huì)會(huì)員的管理學(xué)研究方面的學(xué)者。
學(xué)術(shù)理論
經(jīng)理工作角色
亨利·明茨伯格所講的經(jīng)理，是指一個(gè)正式組織或組織單位的主要負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位。角色這一概念是行為科學(xué)從舞臺(tái)術(shù)語中借用到管理學(xué)里來的。角色就是屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。演員、經(jīng)理和其他人的角色都是事先規(guī)定好的，雖然各個(gè)人可能以不同的方式來解釋這些角色。《管理工作的本質(zhì)》該書全面闡述了經(jīng)理角色理論。
1．經(jīng)理工作的共同特點(diǎn)
經(jīng)理工作的共同特點(diǎn)包括：
（1）大量的工作，永不松懈的步調(diào)，空閑時(shí)間極少。
（2）工作活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性和瑣碎性等特點(diǎn)。
（3）傾向于將工作更活躍的部分——現(xiàn)實(shí)的、具體的、明確的、非例行的活動(dòng)放在優(yōu)先地位。
（4）在口頭的（電話、會(huì)晤）、書面的（文件）和觀察性的（視察）幾種聯(lián)系工具中，愛用口頭交談方式。
（5）處于他的組織與外界接觸的網(wǎng)絡(luò)之間，與顧客、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、同級(jí)人員以及其他人的外部聯(lián)系要消耗經(jīng)理聯(lián)系時(shí)間的1/3至1/2，與下屬的聯(lián)系時(shí)間要占1/3至1/2，而與其上級(jí)的聯(lián)系時(shí)間通常只占10%。
經(jīng)理的職務(wù)反映了責(zé)任與權(quán)力的混合。經(jīng)理對(duì)許多工作作出的初步?jīng)Q定負(fù)責(zé)，他們又規(guī)定了他的許多長(zhǎng)期義務(wù)；但經(jīng)理可以通過獲取信息、行使領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等許多方式從他的義務(wù)中取得好處。
2．經(jīng)理的角色
經(jīng)理一般擔(dān)任十種角色，這十種角色可分為三類：第一類：人際關(guān)系方面的角色，包括掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色；第二類：信息方面的角色，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人的角色；第三類：決策方面的角色，包括企業(yè)家、駕馭混亂者、資源分配者和談判者的角色。
3．提高經(jīng)理工作效率的要點(diǎn)
提高經(jīng)理工作效率包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎(chǔ)上，由兩三個(gè)人分擔(dān)經(jīng)理的職務(wù)；盡可能利用各種職責(zé)為組織目標(biāo)服務(wù)；擺脫非必要的工作，騰出時(shí)間規(guī)劃未來；以適應(yīng)于當(dāng)時(shí)具體情況的角色為重點(diǎn)；既要掌握具體情節(jié)，又要有全局觀念；充分認(rèn)識(shí)經(jīng)理在組織中的影響。
戰(zhàn)略管理
亨利·明茨伯格在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域也成就卓著，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略形成的十大學(xué)派、戰(zhàn)略計(jì)劃批判以及戰(zhàn)略5P方面。
1．戰(zhàn)略形成的十大學(xué)派
1998年，亨利·明茨伯格與合作者出版了《戰(zhàn)略歷程》一書，該書介紹并剖析了戰(zhàn)略形成的十大學(xué)派，并將十個(gè)學(xué)派歸結(jié)為說明性、描述性和結(jié)構(gòu)性三大學(xué)派。這十大學(xué)派分別從不同的角度或?qū)哟畏治龇从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律，對(duì)戰(zhàn)略管理理論作出了貢獻(xiàn)，它們互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
這十個(gè)學(xué)派可以劃分為三類，其中前三種（即：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派）為說明性的學(xué)派，它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述，而不是戰(zhàn)略形成過程中的一些必要工作；隨后的六個(gè)學(xué)派（即：企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派）對(duì)戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進(jìn)行了思考，它們側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實(shí)際制定和執(zhí)行過程，而不是側(cè)重于描述理想的行為；最后一類只有結(jié)構(gòu)學(xué)派，這一學(xué)派崇尚綜合，將戰(zhàn)略的各個(gè)部分，如戰(zhàn)略制定過程、戰(zhàn)略內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系等集中起來，歸結(jié)成清晰的階段和時(shí)期。
2．戰(zhàn)略計(jì)劃批判
亨利·明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略計(jì)劃不但不是戰(zhàn)略思考，還經(jīng)常有損于戰(zhàn)略思考，使管理者混淆了真正的愿景與數(shù)字游戲之間的區(qū)別。這種混淆說明了問題的本質(zhì)：最成功的戰(zhàn)略是愿景而非計(jì)劃。所謂的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)只是戰(zhàn)略編程，是對(duì)已有的戰(zhàn)略或愿景的表達(dá)和闡述。一旦企業(yè)理解了戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略思考的不同，它們就能回歸到原來的戰(zhàn)略制定過程中：根據(jù)管理者對(duì)所有信息來源（基于本人和組織其他成員的親身經(jīng)歷得到的“軟”洞察以及通過市場(chǎng)研究等途徑得到的“硬”數(shù)據(jù)）的學(xué)習(xí)所得，進(jìn)而綜合出公司應(yīng)追求的愿景。重點(diǎn)在于過程對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃不再抱有幻想，不等于組織不需要計(jì)劃者或不需要戰(zhàn)略編程。相反，組織應(yīng)改變傳統(tǒng)的計(jì)劃工作。計(jì)劃者應(yīng)盡可能專注于戰(zhàn)略制定的過程而不是戰(zhàn)略內(nèi)容。他們應(yīng)提供戰(zhàn)略思考所需的正規(guī)分析或硬數(shù)據(jù)，擴(kuò)大對(duì)問題的考慮面，而不是尋找正確答案。他們的作用類似于催化劑，是輔助、鼓勵(lì)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略思考。計(jì)劃者可以是戰(zhàn)略的編程者，幫助細(xì)化實(shí)現(xiàn)愿景所需的具體步驟。
此外，管理者不是計(jì)劃者。許多研究已經(jīng)表明，管理者馬不停蹄地工作，他們的活動(dòng)具有短暫性、多樣性和不連續(xù)性等特點(diǎn)，他們熱衷于行動(dòng)而不喜歡思考。計(jì)劃者與管理者具有不同的優(yōu)劣。計(jì)劃者缺少管理者的權(quán)威，無法給予承諾，更重要的是，管理者能接觸到對(duì)戰(zhàn)略制定至關(guān)重要的軟信息。但由于時(shí)間壓力，管理者常傾向于反射式的行動(dòng)，喜歡口頭而非書面的表達(dá)方式，這常導(dǎo)致他們忽略了重要的分析性信息。
3．戰(zhàn)略5P
亨利·明茨伯格認(rèn)為，人們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，亨利·明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的4P模型，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念，提出了企業(yè)的——戰(zhàn)略5P模型。
管理教育
亨利·明茨伯格對(duì)管理教育，尤其是MBA教育頗有微詞。亨利·明茨伯格的批評(píng)言論都收集在《管理者而非MBA》一書中。亨利·明茨伯格認(rèn)為：坐在教室里學(xué)不到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的方法。領(lǐng)導(dǎo)力和管理是密不可分的。亨利·明茨伯格的發(fā)難得到了數(shù)個(gè)國(guó)際管理學(xué)教育人物的響應(yīng)，他們?cè)噲D將管理學(xué)轉(zhuǎn)化為一門科學(xué)或一種職業(yè)，忽略它在情緒上不夠理性的方面。
亨利·明茨伯格對(duì)管理咨詢也非常不滿，亨利·明茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的MBA畢業(yè)生就像病毒一樣從機(jī)體內(nèi)部摧殘管理實(shí)踐，他們使公司對(duì)其他形式的管理方法視而不見，培訓(xùn)經(jīng)理的方法也單一化。亨利·明茨伯格絕非以旁觀者身份挑剔指責(zé)MBA教育，亨利·明茨伯格身體力行地在麥吉爾大學(xué)建立了自己的管理培訓(xùn)項(xiàng)目——國(guó)際實(shí)踐管理教育，這個(gè)項(xiàng)目是為那些有一定世界頂級(jí)公司管理經(jīng)驗(yàn)的人專門設(shè)計(jì)的。
個(gè)人評(píng)價(jià)
中國(guó)向西方學(xué)習(xí)管理的過程，與中國(guó)向西方學(xué)習(xí)的整體過程一樣，也呈現(xiàn)一個(gè)從器具層面到制度層面，再?gòu)闹贫葘用嬖俚剿枷雽用娴倪f進(jìn)過程。器具層面包括各種分析性的方法、技術(shù)與工具，制度層面包括治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等具體管理制度，思想層面則包括價(jià)值觀、信念和預(yù)設(shè)，集中體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和社會(huì)資本等內(nèi)容中。西方戰(zhàn)略研究的兩大派別中，以波特為代表的內(nèi)容學(xué)派因?yàn)楹艽蟪潭壬蠈儆谄骶邔用妫阎饾u成為了中國(guó)管理界的常識(shí)；以明茨伯格為代表的過程學(xué)派，很大程度上屬于思想層面，卻往往不容易得到人們的理解和重視。
以內(nèi)容派側(cè)重各種分析框架不同，過程派反對(duì)內(nèi)容派對(duì)商業(yè)過程的格式化、程序化、理性化的處理方式，提倡在戰(zhàn)略制定過程中，通過員工的廣泛參與，最大程度地了解市場(chǎng)的需求和發(fā)揮自身的能力，從而找到?jīng)Q定公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)洞見(businessinsight)。過程派認(rèn)為，類似五力模型這樣的分析框架，很大程度上只是對(duì)真實(shí)世界成功戰(zhàn)略的一種事后的合理化解釋，而不是戰(zhàn)略過程中的切實(shí)可用的指導(dǎo)工具。它適合于在有了優(yōu)秀的商業(yè)模型之后進(jìn)行錦上添花式地確認(rèn)和追認(rèn)，卻無法代替當(dāng)初人們綜合經(jīng)驗(yàn)、靈感和偶然性發(fā)現(xiàn)和建立這個(gè)商業(yè)模型的過程。
但是，這些局限性卻并不妨礙這種分析模型以其本身簡(jiǎn)潔優(yōu)美的邏輯感而獲得了一種脫離真實(shí)世界的符號(hào)價(jià)值，為使用它的人提供了合理性和合法性。也就是說，它們是不是真正理性的(rational)不重要，重要的是它們看起來是理性的，能不能為分析模型的使用者提供說辭和理由(rationale)，從而為它們的使用者帶來話語權(quán)和政治經(jīng)濟(jì)權(quán)力。在公司內(nèi)，對(duì)于低層，體現(xiàn)為同事和領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)；對(duì)于高層，體現(xiàn)為整個(gè)公司對(duì)自己的戰(zhàn)略的服和支持。在市場(chǎng)上，則體現(xiàn)為戰(zhàn)略咨詢公司公司價(jià)以百萬計(jì)的戰(zhàn)略咨詢合同。市場(chǎng)就是如此運(yùn)轉(zhuǎn)，世界就是如此運(yùn)轉(zhuǎn)，個(gè)人的力量，理性的力量，與在這架隆隆巨聲中運(yùn)轉(zhuǎn)的龐大機(jī)器相比，顯得非常渺小。而向這樣一架大機(jī)器發(fā)出挑戰(zhàn)，看起來實(shí)在是一件吃力不討好的事情。
而明茨伯格就是這樣的一而再、再而三地專干這種吃力不討好的事情的人。從《管理工作的性質(zhì)》中抨擊管理五功能論，到《戰(zhàn)略計(jì)劃興亡錄》中抨擊戰(zhàn)略計(jì)劃論，再到抨擊MBA教育體系，他面對(duì)的都是一架架在隆隆巨聲中運(yùn)轉(zhuǎn)的龐大機(jī)器。有人說他是與風(fēng)車決斗的堂吉柯德，有人說他是大叫皇帝沒有穿衣服的那個(gè)天真孩子，有人說他是赤手空拳，獨(dú)入虎穴的英雄。不管把他比作什么，他念茲在茲，大力呵護(hù)的其實(shí)都是真正的商業(yè)的根本--人的首創(chuàng)精神和合作精神。
批判很解氣，但問題在于批判不能當(dāng)飯吃，難的是建設(shè)，拿出切實(shí)可行的代替方案。相比那些徒博清名的純粹批判者，在這方面，明茨伯格也是一個(gè)老實(shí)得出奇的人。批判管理五功能論時(shí)，他提出了管理的十個(gè)角色；批判戰(zhàn)略計(jì)劃論是，他提出手藝式戰(zhàn)略；如今，批判MBA教育體系，他提出的是IMPM，國(guó)際實(shí)踐管理教育。
管理角色論已經(jīng)進(jìn)入了幾乎所有的管理入門教科書；注重戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行中人的主觀能動(dòng)性因素的過程派蔚然成為與注重分析和定位的內(nèi)容派分庭抗禮的戰(zhàn)略學(xué)派。但是這一次，隨著《管理者不是MBA》一書的出版，很多人都把他與整個(gè)MBA教育體系對(duì)立起來，關(guān)心明茨伯格的人都頗有點(diǎn)為他擔(dān)心。其實(shí)很理解他的想法：要想得到人們對(duì)問題的關(guān)注，必須把問題說得嚴(yán)重一點(diǎn)。大眾媒體喜歡他的危言聳聽，甚至在此基礎(chǔ)上再火上加油，就不是他所能控制的了。平心而論，MBA對(duì)于沒有經(jīng)濟(jì)管理背景的年輕人學(xué)習(xí)工商業(yè)運(yùn)作的各個(gè)領(lǐng)域的基本知識(shí)，從而轉(zhuǎn)入工商領(lǐng)域，還是有積極意義的。對(duì)于欲加入投資銀行業(yè)、咨詢業(yè)(西方一流MBA院校就業(yè)的主要方向)的年輕人來說，MBA尤其是一個(gè)合適的選擇。從這個(gè)角度看，MBA教育體系的問題，從更大范圍內(nèi)講，也是投資銀行業(yè)、咨詢業(yè)甚至是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的問題，如果看到這個(gè)問題的根源，就不好苛責(zé)MBA教育了。當(dāng)然，這里人們說的，都是西方MBA教育的情況，中國(guó)MBA教育有完全不同的歷史，面臨完全不同的情境，不管問題怎樣，一份寬容心和平常心，更是必不可少的。
個(gè)人軼事
對(duì)于明茨伯格而言，自己離經(jīng)叛道的角色也許是他享受的一部分。“我總是對(duì)太流行或廣泛接受的東西表示懷疑。”他說自己最富于創(chuàng)造性的想法是在運(yùn)動(dòng)中(獨(dú)木舟、遠(yuǎn)足、跨國(guó)滑雪或騎自行車)產(chǎn)生的。1987年，剛完成8天自行車行程的明茨伯格回到巴黎，在途經(jīng)愛麗舍宮時(shí)，看到很多警察正在守衛(wèi)一條無人的街道。他想知道發(fā)生了什么，但卻沒有人回答。他穿過障礙去探個(gè)究竟。于是，明茨伯格獨(dú)自一人在這條林陰道上馳騁，最后在路的盡頭被一個(gè)警察攔住——這位加拿大教授差點(diǎn)就成為第一個(gè)沿著愛麗舍宮進(jìn)行“環(huán)法自行車大賽”的人物了。即便在法國(guó)楓丹白露的歐洲工商管理學(xué)院(歐洲工商管理學(xué)院)，在一大群西裝革履的同僚中間，明茨伯格穿的仍舊是牛仔褲、運(yùn)動(dòng)衫。西安大略大學(xué)(University of Western Ontario)的管理學(xué)教授懷特(Rod White)對(duì)他這樣評(píng)價(jià)：“亨利總是準(zhǔn)備直接進(jìn)入虎穴。盡管有挫折，但通常失敗的是那些猛獸。”
在2000年管理科學(xué)年會(huì)上，明茨伯格因?qū)芾韺W(xué)的貢獻(xiàn)而獲“杰出學(xué)者”獎(jiǎng)。當(dāng)他跳上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，掌聲響徹了整個(gè)大廳。他調(diào)皮地說道：“我在2000年而不是1990年得獎(jiǎng)是有原因的。”言下之意，那些層出不窮的公司丑聞和管理失敗證明了預(yù)言者的成功。
的確，他的很多理論曾被認(rèn)為“激進(jìn)”，甚至是“異端邪說”，但如今越來越多的企業(yè)正意識(shí)到其中的價(jià)值。
書稿被退
1973年，《管理工作的本質(zhì)》是亨利·明茨伯格的主要代表作，也是經(jīng)理角色學(xué)派最早出版的圖書。該書是以1968年完成的博士學(xué)位論文《工作中的經(jīng)理——由有結(jié)構(gòu)的觀察確定的經(jīng)理的活動(dòng)、角色和程序》及其有關(guān)文獻(xiàn)為基礎(chǔ)完成的。該書的出版過程，在一定程度上是亨利·明茨伯格的思想因出格而不被接受的一個(gè)范例。書稿寄給了15家出版社，但都被一一退回，后來經(jīng)亨利·明茨伯格再次修改重新寄出，才最終得到一家出版社負(fù)責(zé)人的青睞。
藐視經(jīng)典
亨利·明茨伯格將管理比喻為一個(gè)三維體，包括科學(xué)、藝術(shù)和手藝。在亨利·明茨伯格看來，彼得·德魯克和小邁克爾·波特都有很大的貢獻(xiàn)。但是亨利·明茨伯格在書中毫不客氣地指出，邁克爾·波特對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)程有過于狹隘的看法：日本企業(yè)不僅不用去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，日本企業(yè)還完全勝任給邁克爾·波特講授戰(zhàn)略。彼得·德魯克在亨利·明茨伯格眼中略微好些，因?yàn)楸说谩さ卖斂嗽诳茖W(xué)及藝術(shù)兩個(gè)維度有研究。不留情面的批評(píng)沒有改變亨利·明茨伯格邊緣化的地位，也沒有讓亨利·明茨伯格感到尷尬或壓力。
2000年，61歲的亨利·明茨伯格終于拿到了管理學(xué)學(xué)會(huì)的杰出學(xué)者獎(jiǎng)。在頒獎(jiǎng)午宴上亨利·明茨伯格對(duì)臺(tái)下熱情的人們揄道：“我在2000年而不是1990年拿到這個(gè)獎(jiǎng)，是有原因的。”
藐視旁人
1987年，亨利·明茨伯花了8天時(shí)間騎自行車在巴黎旅行，一路上行李和裝備讓亨利·明茨伯不堪重負(fù)。就在即將完成此次旅行之際，亨利·明茨伯騎車走近香里舍大道，戲劇性的一幕發(fā)生了。亨利·明茨伯格發(fā)現(xiàn)一整排的警察守衛(wèi)著異常空曠的林蔭大道，便隨口問發(fā)生什么事了，沒人響應(yīng)。于是亨利·明茨伯格獨(dú)自一人沿著寬敞的街道大搖大擺地騎過去。
1998年，亨利·明茨伯格把一張紙鎖進(jìn)蒙特利爾一家銀行的保險(xiǎn)柜里，這在業(yè)內(nèi)成為持續(xù)幾年的談資。人們好奇，那張紙上到底寫了什么，值得如此珍視。至今謎底只掀開了一角，紙上記載的是亨利·明茨伯格在近花甲之年的人生目標(biāo)。亨利·明茨伯格寫了好幾條，其中之一是要改變管理學(xué)教育。
現(xiàn)在亨利·明茨伯格的又一個(gè)目標(biāo)公開了，亨利·明茨伯希望能夠推動(dòng)社會(huì)作出一些有益的改變。為此亨利·明茨伯格正在籌劃一本新書，題為《跨越亞當(dāng)·斯密與卡爾·馬克思：邁向一個(gè)更平衡的社會(huì)》。在務(wù)實(shí)主義者看來，該書要么石破天驚成為一部經(jīng)典中的經(jīng)典，要么成為一個(gè)愚公移山的笑話。
社會(huì)影響
對(duì)中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的啟示
經(jīng)理角色理論是在現(xiàn)代企業(yè)組織理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是在經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離以后，經(jīng)理成為一種職業(yè)的產(chǎn)物。該理論不僅對(duì)讀者理解經(jīng)理人的角色、工作性質(zhì)、職能、經(jīng)理的培養(yǎng)具有重要意義，而且還對(duì)如何提高經(jīng)理工作效率，尤其是對(duì)改革中國(guó)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理體制具有重要的意義。由于經(jīng)理工作極為重要，權(quán)力又非常之大，因此如何建立既能有效地發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，同時(shí)又能約束其濫用職權(quán)的制度，就是中國(guó)目前建立現(xiàn)代企業(yè)制度的當(dāng)務(wù)之急。
外部鏈接
參考資料 >