SWOT分析（SWOTAnalysis）也稱swot分析法、道斯矩陣，態勢分析法，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。1965年，安德魯斯(Andrews)在《經營策略：內容與案例》 提到了內部優勢和弱點、外部機會和威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。1982年舊金山大學國際管理和行為科學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）在他的論文The TOWS matrix-—A tool for situational analysis（TOWS矩陣——一種態勢分析工具）中提出TOWS模型。TOWS分析法也被稱為倒SWOT分析法，其分析順序與SWOT分析法恰好相反，首先分析市場的機會和危險，再分析企業的優勢和劣勢。而SWOT分析法首先分析自己，關注企業的優勢和劣勢，再分析市場是否有機會或者危險。而事實上，人們在制定競爭策略的時候首先看到的往往不是自己，而是市場，所以先確認市場機會，然后根據企業的優勢判斷企業是否能夠把握機會，以及是否能夠避免市場上存在的威脅，往往更具有實用性。
SWOT是英文Strengths（優勢）、Weaknesses （劣勢）、Opportunities （機會）、Threats（威脅）的縮寫。所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的企業內外環境所形成的優勢（Strengths)、劣勢（Weaknesses）、機會 （Opportunities）和威脅（Threats）等各種因素結合起來，依照一定的次序按矩陣形式進行排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，將各種因素相互匹配加以分析比較，從而制定出符合企業發展的戰略。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
SWOT分析法具有明顯的結構性、系統性特點。SWOT 分析法不但表現出具體的分析理論，同時也注重結構特點分析，注重企業內部資源的管理與外部環境的分析。SWOT 分析法能夠滿足當前時代發展的需求，對各項相關因素進行綜合性研究，使企業戰略發展計劃能夠更加全面、細致、直觀且深入，即便沒有精確的數據支撐，仍然相對比較全面、科學。但是SWOT 分析法同時具有的直觀性、簡單性特點，使得SWOT分析法不可避免地具有精確度不足的問題。SWOT分析法采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。這種方式具有一定的主觀臆斷性特點，與分析人員的職業能力、發展目標以及科學分析質量密切相關。因而在使用SWOT分析法的時候，需要明確其局限性，保證各項數據與分析的客觀性、準確性，通過適當定量數據彌補不足。隨著商業環境演進，衍生出POWER SWOT等進階分析方法，通過權重賦值等方式彌補定性分析的局限性，同時其基本邏輯仍具有應用價值，真正展現SWOT分析法在企業戰略管理中應用的價值。
SWOT分析法最早運用于企業戰略管理，通過分析企業內部因素(優勢和劣勢)以及外部因素(機會和威脅)為企業的戰略規劃提供依據。其應用范圍已經從單個企業的戰略管理延伸到產業群體、區域經濟、城市規劃、乃至國家戰略等領域。
含義介紹
SOWT分析矩陣模型
SWOT是英文Strengths（優勢）、Weaknesses （劣勢）、Opportunities （機會）、Threats（威脅）的縮寫，簡而言之，SWOT 分析是將企業內外環境各方面條件進行綜合概括，分析出自身的優劣勢，以及面臨的機會和威脅。 在此基礎上，將企業內部的資源因素與外部因素造成的機會與風險進行合理分配，從而制定出良好的戰略，以掌握外部機會，規避威脅。
SWOT分析方法在企業競爭情報方面實踐中得到普遍的廣泛使用，甚至還用于政府決策部門評估某些行業或地區的競爭情況。 從下面的SWOT分析矩陣模型可以看出“第一行中的機會因素（Opportunities）和威脅因素 （Threats）是一家企業的外部環境因素，同時影響企業內部的因素便是優勢因素（Strengths）、劣勢因素(Weaknesses）。
S 代表優勢（strengths），所謂優勢可以用一句話來概括就是人無我有，人有我優。即一個企業所擁有的超越競爭對手的實力或者優于競爭對手的資源。企業的內部優勢主要有技術優勢、組織領導優勢勢、企業文化優勢、人力資源優勢等等。企業要注意保持現存優勢并且開發新的優勢，保持生機與活力。
W 代表劣勢（weaknesses），是企業在經營管理中遜色于競爭對手之處，主要有人力資源流失，具有競爭力的技術缺乏，閑置資源冗余等等，這些劣勢在很大程度上制約了企業的發展，企業應具備洞悉劣勢的眼光，揚長避短。
O 是指機會（opportunities），也就是有助于企業發展的一切因素。如國家的政策的改變可能給一些企業提供更加廣闊的發展空間；市場并購可能增強企業的競爭力；經濟技術的進步增加企業進行競爭的砝碼等。機會是稍縱即逝的，相對優勢而言，具有更大的不穩定性，這就要求企業的領導者有敏銳的眼光，對企業的現狀和發展前景有清晰的認識與估計，適時抓住機會，獲得最佳的競爭潛力。
T 代表威脅（threats)，是指可能阻礙企業發展的因素，主要包括競爭對手的競爭力提高，客戶的談判能力增強，市場需求的縮減等等，這些都會對企業的發展造成不利影響。
SWOT四種戰略計劃
一般而言，SWOT分析法分為四種類型戰略，分別為增長型戰略（SO，優勢-機會）、扭轉性戰略（WO，劣勢-機會）、多種經營戰略（ST，優勢-威脅）、防御型戰略（WT，劣勢-威脅）。
增長性戰略（SO）
增長性戰略（SO）又稱擴張型戰略（Expansion Strategies）、進攻型戰略(Attack Strategy），從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。要求企業要尋求機會，以充分利用和發展企業優勢，如一個資源雄厚的企業（具有內部優勢）發現某一國際市場尚未飽和（存在外部機會），那么它就應該采取SO戰略去開拓這一市場。
扭轉性戰略（WO）
扭轉性戰略（WO)即外部的機會是你的劣勢，這時候要扭轉劣勢，抓住機會。要求企業要克服企業優勢，尋找發展機會，即利用外部機會來彌補企業內部劣勢的戰略。例如當市場上某項業務的需求快速增長的時候（外部機會），企業自身卻缺乏這一方面的資源（內部劣勢），企業就應該抓緊時機采取扭轉型戰略，購買相關設備、技術，雇傭技術人員或者干脆購并一個相關企業，以抓住這個機會。
多種經營戰略（ST）
多種經營戰略(ST)即用自身優勢分散外部的威脅，那就需要多種經營、保持警惕。要求企業運用企業優勢，減少外部威脅的可能，即利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅的打擊，如一個企業的銷售渠道很多（內在優勢），但是由于種種限制又不允許它經營其他產品（外在威脅），那么企業就應該采取多種經營戰略，在產品的多樣化以及其他方面多下點功夫。
防御型戰略（WT）
防御型戰略（WT)即外部沒機會自身也有劣勢，就需要收縮邊界、聚焦資源。要求企業制定防衛計劃，防止外部威脅對企業弱勢進行攻擊，例如一個資金不充裕（內在劣勢），而市場對其產品的認知度又不高（外在威脅）的企業，就應該采取防御型戰略，穩扎穩打地強化企業管理，提高產品質量，穩定供應渠道，或者以聯合、合并的方式謀求長期的生存和發展。
歷史
1965年，E.P.Learned（倫德） C. R. Christensen（克里斯坦森）， K. Andrews（安德魯斯 ）and W. Guth（古斯）在《經營策略：內容與案例》 提到了內部優勢和弱點、外部機會和威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。1982年舊金山大學國際管理和行為科學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）在他的論文The TOWS matrix-—A tool for situational analysis（TOWS矩陣——一種態勢分析工具中提出TOWS模型）。將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，從而形成結構化的平衡系統。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。因此，SWOT分析法通過系統的思想將各獨立的因素進行綜合分析，使得企業戰略計劃制定更為科學、更加全面。
特點
SWOT 分析法不同于其他分析方法，它具有顯著的結構化和系統性特征。
結構化
就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。
系統性
在系統性方面，SWOT分析法利用系統的思想將涉及企業內部的優勢、劣勢，外部機會、威脅這些似乎獨立的因素互相匹配起來進行綜合分析，使企業戰略計劃的制定更具科學性和合理性。
優缺點
SWOT作為企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢有：
優點
缺點
只是單純地將 S、W、O、T 四點相結合再進行比較來分析，這只能形成一種比較模糊的企業競爭地位。其結果并不是很精準，而且容易帶有主觀色彩，不能夠客觀反映現實的狀況，所以在使用 SWOT 分析法的時候，應該清楚它的局限性，采取一定的辦法來彌補 SWOT 分析法的不足。
2.使用SWOT方法對企業環境進行分析時，分別對內部條件和外部環境進行界定，而沒有把企業環境當作一個整體進行考慮。它也沒有深入研究企業內部條件(優勢、劣勢)各要素與外部環境 (機會、威脅)各要素之間的相互聯系，這在一定程度上割裂了事物的整體性。
SWOT分析方法步驟
SWOT 分析一般要經過這樣幾個步驟：
環境因素分析
首先要進行企業內外環境的分析，選出關鍵因素。比如可以從“政策信息、市場渠道、其他渠道調查”等方法進行外部環境分析，而內部環境分析可以從“會議、報告等渠道獲取信息”，列出企業目前所具有的優勢、弱勢與外部環境中存在的發展機會和威脅；
構造SWOT矩陣
其次，構造SWOT矩陣。將調查出的各種原因填入矩陣圖按輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣，并將對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的影響因素優先排列出，將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列到后面；
制定相應戰略計劃
制定SWOT矩陣戰略計劃的一般步驟：
制定戰略：基于SWOT矩陣的分析結果，制定相應的戰略計劃。優勢與機會結合，可以制定利用優勢進一步拓展市場的戰略；彌補劣勢與機會結合，可以制定改進內部能力提升競爭力的戰略。
實施與監控：將戰略計劃轉化為具體的行動計劃，并進行實施。同時，建立監控機制，對戰略的執行情況進行定期評估和調整，以確保戰略的有效實施。
同時，SWOT矩陣只是一個工具，制定戰略計劃還需要結合組織的具體情況和目標進行綜合考慮。此外，戰略計劃的制定也需要考慮到市場變化、競爭動態等因素的不確定性，因此在實施過程中需要及時調整和優化戰略。
相關案例
典型案例
自2017年以來，全國有多個城市發布了相關政策鼓勵和支持“地攤經濟”發展，并通過積極引導促進夜間消費等舉措來扶持“地攤經濟”，楊寶玲表示，重啟路邊攤，是對新經濟形態融入城市肌理的探索和嘗試，以地攤經濟促進發展。而開放地攤經濟后，其中成都市的舉措引人注目，極具擺地攤基因。
機遇（opportunity）：2020年5月，成都推出“五允許一堅持”升級版（允許設置臨時占道攤點攤區，允許臨街店鋪臨時越門經營，允許大型商場開展占道促銷，允許流動商販販賣經營，允許互聯網租賃自行車企業擴大停放區域，堅持柔性執法和審慎包容)，結合當前實際情況，進一步推動“地攤經濟”向常態化、規范化發展。成都后，浙江、江蘇南京、四川彭州、吉林長春等地陸續出臺指導意見，“為地攤經濟松綁。”
優勢（strength）：成都市地攤經濟在原有的優勢基礎上，增添的最大優勢就是與成都的美食文化、人本文化等完美融合，使得地攤的內涵更加豐富，而且成都小吃口味十分豐富，常用的口味就有椒麻、紅油、咸甜等，這些不同口味滿足了不同地域游客的味蕾。
劣勢（weaknesses）：成都地攤經濟劣勢的一部分源于人們對于傳統地攤經濟的刻板印象與低信任程度。而地攤經濟“三低”（創業門檻低，失敗風險低，商品價格低）特質，使得成都地攤經濟規模并不足以與市場上的其他競爭對手相媲美，此外，成都地攤大部分為美食與民俗手工品，經營種類少，與其他類型產品相比缺乏競爭力。
威脅(Threats):部分地攤與門店屬于同行競爭的關系，他們兜售類似的產品，占有同樣的消費市場，面向同樣的消費者。此種情況往往是地攤經濟勝出，因為其在成本上的控制遠遠超過了門店，商品更加廉價，所以吸引的消費者也更多，導致地攤經濟與實體經濟的惡性競爭。
對策和建議
策略：突出優勢，抓住機遇
發展地攤經濟應該揚長避短，凸顯優勢，以市場需求為導向，充分發揮地攤經濟自身靈活流動的優勢，圍繞大眾消費需求的變化，快速調整經營結構與模式。
ST 策略：發揮優勢，化解威脅
地攤經濟應該憑借其靈活的流動性與經營的便捷性，在政府劃定的范圍內盡最大能力利用有限的空間資源去搶奪盡可能多的營業機會，彌合實體店、微店與電商等的威脅。
WO 策略：創造機遇，克服劣勢
面對地攤經濟現存的劣勢，攤販必須自己創造機會，從長遠利益出發，提高地攤經濟的品質，保持誠信經營的態度積極主動配合監管部門的檢查，服從政府部門的管理，在相應的時間、地點進行經營活動，主動打掃清理殘余垃圾。
WT 策略：減少劣勢，規避威脅
地攤經營分散性較為明顯，缺乏有效組織。在發展的過程中容易出現“趨同”的現象，導致經營效益的下降，因此地攤經濟要有明確有序的規劃，凝聚力量減少劣勢，抵抗威脅。
應用范圍
微觀企業
SWOT分析法應用于企業戰略時，能夠幫助企業認識到企業內外部的各種因素，發現中小企業的弊病，能夠作為中小型企業的戰略規劃的最佳有效工具。例如，企業可以通過 SWOT 分析構造出 SWOT 結構矩陣，并對矩陣中不同區域進行細化分析，進而將企業的優勢和劣勢與外部的機遇和威脅相互匹配起來進行綜合分析，使得企業的戰略計劃更加科學全面。
行業產業
SWOT在行業產業上的應用要比微觀企業應用更高一級，比如在分析一個地區的旅游管理情況時，可以運用SWOT分析法分析出該產業的優劣勢以及面臨的機遇和挑戰，根據分析結果，對該行業的發展提出相應的對策和建議。SWOT 分析法應用在城市交通改善策略制定中并結合專家打分法，提出比較合理的城市交通改善策略，這對于進一步制定具體的城市交通改善措施和方法具有重要的指導意義。
城市規劃
SWOT分析法在城市競爭、城市經營、規劃策略等方面也有應用，一些專家學者采用定量和定性的方法相結合，能夠為城市的規劃建設和發展環境制定出合理的建議。
其他分析方法
波士頓矩陣分析
波士頓矩陣波士頓咨詢公司 Matrix（ Boston Consulting Group， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
目的及應用范圍
波士頓矩陣（Boston Matrix）主要用于評估產品組合或業務單位的相對市場份額和市場增長率，以確定策略方向。它幫助管理者理解和優化產品組合中的產品定位，根據產品的相對市場份額和市場增長率來判斷產品的發展潛力和戰略重要性。而SWOT分析則是一種更綜合的戰略分析工具，用于評估一個組織或項目的內部優勢和劣勢，以及外部機會和威脅。它幫助管理者識別并利用內外部因素來制定有針對性的戰略和行動計劃。
方法與指標
波士頓矩陣主要基于兩個指標：相對市場份額和市場增長率。相對市場份額反映了產品在市場中的競爭地位，市場增長率反映了市場的發展潛力。根據這兩個指標，產品被劃分為不同的象限如明星業務，問題業務，金牛業務，瘦狗業務。SWOT分析則采用一種四象限的矩陣形式，將內外部因素進行整合。Strengths和Weaknesses代表組織的內部特點，Opportunities和Threats代表外部環境的機會和威脅。通過對這四個方面進行評估和比較，可以形成對戰略有價值的信息和見解。
適用對象
波士頓矩陣主要適用于產品組合或業務單位的評估與管理。它可以幫助管理者理解產品在市場上的定位，決策產品開發、投資和退出策略。SWOT分析可廣泛應用于各種組織、項目和個人的戰略規劃和決策。它可以用于分析企業整體戰略、市場定位、產品開發、競爭策略等方面。
雖然波士頓矩陣和SWOT分析法在目的、應用范圍和方法上存在區別，但它們都是對組織或項目進行戰略分析的重要工具，可以幫助管理者做出更明智的決策。在實際運用中，可以根據具體情況選擇適合的工具或方法進行戰略分析和決策支持。
PEST分析
PEST 分析模型是一種對宏觀環境分析的重要理論和工具，這里的 P 是政治因素(Political)，如關于企業經營的政治力量或相關的法律業經營的政治力量或者相關的法律、法規等；E是經濟因素(Economic)，如國家的經濟政策、產業機構、經濟布局等經濟因素；S 是社會因素(Social)，如國家的民族文化、宗教、民俗風情等；T 是技術因素(Technological)，如關于生產經營的新技術等。按照制度理論的觀點，任何一個企業、行業都受所處的外部環境因素的影響，這四個因素全面系統的分析了一個企業、一個行業所處的環境狀況，因此通過對這四個因素進行剖析，可以準確把握企業當前的環境狀況。
目的及應用范圍
PEST分析主要用于評估宏觀環境對組織或項目的影響。它關注政治、經濟、社會和技術等外部因素，幫助了解和預測市場趨勢、發展機會和威脅，以便制定相應的戰略和決策。SWOT分析則是一種更綜合的戰略分析工具，用于評估一個組織或項目的內部優勢與劣勢，以及外部機會和威脅。它幫助管理者識別并利用內外部因素來制定有針對性的戰略和行動計劃。
方法與指標
PEST分析主要通過對宏觀環境因素的調研和分析，來評估和預測政治、經濟、社會和技術等方面的影響。通常使用的方法包括數據收集、專家訪談、文獻研究等，以便獲得對環境變化的深入理解。
適用對象
PEST分析主要適用于宏觀環境的評估，可以應用于公司、行業、國家等不同層面的分析。它有助于識別宏觀趨勢、政策變化、經濟周期等對組織或項目的影響。而SWOT分析可廣泛應用于各種組織、項目和個人的戰略規劃和決策。它通過評估內部優勢與劣勢以及外部機會和威脅，幫助制定戰略目標、發展計劃和風險管理策略。
雖然二者在目的、應用范圍和方法上存在區別，但它們都是重要的戰略工具，用于幫助管理者了解內外部環境，并做出合理的戰略決策。在實際應用中，可以根據具體情況選擇適合的工具或方法進行戰略分析和決策支持。
局限性
① 不適合短期分析。首先，作為 PEST 分析主題的宏觀環境的變化規模越大，它在幾年內的變化就越頻繁。因此，雖然它適合作為時間軸制定中長期經營戰略，但不適合制定短期計劃（例如下個月的銷售計劃）。
② 不適合內部環境分析。PEST分析是一種分析公司外部環境變化的方法。因此，當您想分析內部環境（例如，您公司的優勢和劣勢）并將其用于您的業務戰略時，可以說它是一個不合適的框架。如果要分析內部環境，最好使用SWOT 分析。
參考資料 >
智慧物流產業背景下5G+通信專業人才培養分析——基于SWOT分析法.中國知網.2023-10-14
SWOT分析法起源.搜檔網.2023-08-29
Open Journal of Business and Management.SCIRP.2023-09-01
企業戰略管理中SWOT分析法的應用實踐探討.中國知網.2023-10-19
基于戰略計劃制定的河北移動公司競爭力分析.中國知網.2023-10-18
成都地攤經濟復蘇 市民：煙火氣又回來了.今日頭條.2023-06-18
基于波士頓矩陣法的組織用人策略分析.中國知網.2023-10-28