王伯元，江蘇蘇州人，臺灣大學學士、美國卡內基米蘭大學博士。現任怡和創業投資集團董事長、中磊電子股份有限公司董事長、軟銀中印集團有限公司資深顧問兼首席代表、臺灣多家公司之董監事(東元電機、信昌電陶、信昌化工、聯發科、神通計算機、麗嬰房…等)、臺灣多家專業協會助理監事/顧問 (臺灣玉山國家公園協會、臺灣亞太產業分析專業協會、時代基金會等)、清華大學科技管理學院客座教授。
人物簡介
中國臺灣創投界教父級人物，曾經擔任中國臺灣創投公司理事長七年，引領中國臺灣的VC從本土化走向區域化的模式；將顧客變成股東的概念注入到經營企業中；最早進入中國大陸的臺灣VC，并開創了與大陸本土VC合作的先例。
創業經歷
自1970年起在美國IBM工作近二十年，曾擔任許多部門的決策主管(資深經理)；工作范圍包括有： —半導體及包裝技術之研發與制造；大規模集成電路及微處理機；計算機外設設備之研發與制造。
1981年至1983年及1986年至1989年在美國IBM總公司擔任資深顧問；對公司最高決策之管理委員會提供產業及技術問題咨詢與顧問。
1980年至1984年擔任工業技術研究院技術指導小組顧問；并于1983年至1989年擔任臺灣地區行政機構信息及電子工業評審委員會(INFORMATION AND 電子學 TECHNOLOGY REVIEW BOARD) 委員及執行秘書，此委員會評審臺灣信息及電子工業之大型計劃并對臺灣地區行政機構有關各部會首長提供有關信息及電子方面之顧問與咨詢。
1997-2005擔任臺灣創業投資商業同業公會(TVCA)理事長
王伯元從懷揣科學家的夢想走進IBM，再從美國走向中國臺灣，從最初募集資金1000萬美元到管理幾億美元的基金，王伯元的每一次轉身無不充滿冒險。不試，就是最大的失敗，只有充滿膽略的冒險，才能帶來通常難以企及的成功。不斷嘗試，不斷創新，王伯元無不充滿活力。
“投資需要的是通才，而不是專才。”王伯元善于辯古明今，旁征博引。“中國的唐詩三百首、《古文觀止》、《資治通鑒》、羅貫中的《三國演義》 、陳壽的《三國志》等，我看了很多遍，這些文化都是很有價值的，對我有很深的影響，使我一生無論是做人、做事都受益匪淺。”“大學之道，臻于至善”，為學的根本在于修明自身，用自己學問的道和德投向人間，最終達到完美的境界。為商亦然。秉性圓滿而聲名顯赫之人，趣味多高雅，行為多謹慎，其才智之精純、意志之明晰、判斷之老練、言語之明智則貫穿于言行與作為中。
麻將理論
王伯元作為中國臺灣創投界教父級人物的王伯元有一個麻將理論：“創投業的發展有四個要素：資本、技術、人才及市場，缺一不可，就像打麻將一樣，從事創投實際上就是替人做嫁衣，以打麻將來說，就好比幫人代打，打贏了就分紅；打輸了，以后就再也沒有人會找你代打。”
從事投資，是王在IBM就有的企圖心。在IBM資深經理學校的課程訓練結業時，IBM董事長問起王預期的生涯規劃時，原以為會聽到“想從事更高階、更重要的工作”。但王伯元卻說：“我想管理IBM的退休基金。”IBM董事長很詫異，不敢相信他聽到的答案，猶如當年曹操與劉備青梅煮酒論英雄時，劉備驚于曹操的“狂言”。當時王只是一名科技主管。“我真的是對那幾百億美元的退休基金的管理工作興趣盎然。這也是奠定我未來從事創業投資事業的起點。”王回憶說。此乃“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天下之志者也。”
初出茅廬
王伯元1989年正式進入創投業，之前他一直在IBM工作，共計21年，負責過半導體、封裝測試、通訊、外圍設備、硬盤機、打印機、系統等部門的業務，最終做到負責IBM的全球策略規劃。在此期間，他有機會觀察到更廣闊的空間，那時他經常往返中國臺灣，幫臺灣地區“政府”做些顧問的事。當時王伯元預見到時代轉變和趨勢，以及投資行業未來的可能動向。他說：“當時我感覺遠東、亞洲一帶會變成一個全球科技的重要地方。”因此他跟IBM董事長和董事會提出IBM應該多投資在亞洲，尤其是臺灣地區，然而IBM董事會成員大部分都重視歐洲和美洲，對于亞洲并不太了解也并不關心，因此他的建議沒有被采納。
初出茅廬，“我所有的經驗都是IBM式的，創投的經驗完全沒有，而且我沒有創過業，創投行業對我來說是非常新的事物，因此從企業到創投是一個很大的轉變。”創投之旅的首要是找到基金。當時他有一個很天真的想法：先募集一個1000萬美元的小基金，將它分為10份，一份是100萬美元，這樣找10個朋友每人出100萬美元就足夠了。他第一個找的就是中學和大學時期的好朋友駱錦明（臺灣工業銀行董事長），聽王講完他的想法后，駱說：“1000萬美元，我一個人出就好了。”“駱是第一個幫助我的恩人。”王伯元說。
這是王伯元從事創投的第一支基金，這支基金最成功的案例就是臺積電。臺積電在當時已發展得不錯了，正好一家上市公司“中美合”打算處理其持有的臺積電股票，很多人都爭相去購買，王伯元找到中美合總經理時，總經理告訴他：“你是跟我談的第八個人了，等決定了再告訴你吧。”王伯元心想：我都是第八個人了，機會根本不大。然而沒想到的是一場足球賽成就了一樁生意。因為那時正是國際足聯世界杯，這位總經理是比利時人，很喜歡看足球。剛好前一天是荷蘭與比利時對決，比利時贏了。于是兩個球迷大談足球，最終達成投資協議，結果回報10倍。
“作為投資人應該多元化，對每一個領域都懂一點，也就是要know something from everything，而不是know everything from something，太過專才只有很狹窄的視野，可以談的話題不多, 談話就難以持續。”王伯元說。
從1989－1999年期間，王伯元大部分募資都是在臺灣進行的，LP來自于臺灣的工業及科技企業、銀行、保險公司等，1998年王感覺臺灣的領域太小了，基金應該區域化，于是1999年在全球募集了一支3.5億美元的基金。
“募資的過程很辛苦。”王伯元深有體會，“當時去全球募集資金的時候，沒有人認識我們，如何以自己的三寸不爛之舌去說服對方，讓對方將錢放入我們的口袋，這個過程是非常艱難的。
”當時找了100家，還算運氣好，有十幾家感興趣，這僅僅是有興趣而已。最終選擇讓你“代打”，除了看過往業績外，最后的落腳點還是在人。
培養人才
在王伯元看來，創投是生意，學習生意經首先要領會其“精”，其次還要關注其“道”。
智慧謹慎，非諸葛亮莫屬也。諸葛亮用兵以謹慎為原則，不冒風險，從北伐六出祁山不走秦嶺子午谷就可以看出。“投資選擇項目要慎重，保守。”他堅信，看三步走一步，在走之前，多想想，才能避免日后許多麻煩的產生。王伯元說：“尤其是對項目預估，要打一個很大的折扣。過去多年的經驗告訴我，預估只能是一個參考，絕對不能相信。所以要了解整個公司團隊的經驗、品德、合作精神，不要太依賴他們的財務資料。”
劉備有三顧茅廬，王伯元也有三顧之說。劉備用什么感動諸葛亮？成都諸葛武侯祠有一副對子，“兩表酬三顧，一對足千秋”，這也是王伯元最喜歡的對聯。
1992年王伯元投資創立中磊電子，生產無線通訊網絡產品，1999年公司在臺灣上市后，遇到七年以來的最大危機，連續兩年業績達不到預期，原任總經理萌生去意，員工士氣低迷，如何找到合適的人才帶領企業走出困境，是個很大的考驗。為了重整公司，王伯元積極尋找總經理人選，當時，在美商愛默生電器（EMERSON Electric）擔任中國區蘇州總經理的王煒是他屬意人選。王煒畢業于臺大機械系，和王是建國中學、臺大，以及卡耐基·梅隆大學的校友，也是王伯元的女兒在哈佛商學院時的同學。“于是我飛到蘇州市去找他，我三顧茅廬總共花了一年的時間，一開始我們只是游山玩水，他跟我興趣相投，也喜歡尋古。”王伯元“三顧茅廬”，用真誠感動他。
王煒就職后，不但成功帶領中磊電子度過危機，而且實現了新的飛躍，從1999年至2006年，公司營收年復合增長率超過50%，其中2001年至2003年，連續三年業績每年出現兩倍增長，將工廠及研發中心擴展到蘇州工業園區，并在2007年被臺灣《商業周刊》評為兩岸三地1000大上市企業中第937名，電信網絡業30強企業，以及成長獲利100強的第96名。
尋求人才，也要注重培養人才。“為何‘蜀中無大將，廖化作先鋒’？這是諸葛亮最大的失誤，他去蜀中沒有培養人才，等以前的人才老死和病死之后，就后繼無人了。”從事創投十余年的王伯元認為，企業成功的關鍵還是在經營團隊。
就是這樣愛才的人也遭遇了人才流失的尷尬，前年，怡和創投同仁離職，我們不知當時的王伯元有什么感覺，不過時過兩年后，王伯元豁達地說：“每個人都有不同的想法及理念，如果理念不一致或有更好的機會，那也不必太勉強。我本人比較開放，用《三國演義》中的一句話‘天下合久必分，分久必合’，現在不能一起共事，也許將來還會有一起做事的機會。”
投資原則
王伯元從來都是打組合拳的高手。無論是與軟銀集團合作，還是最早與中新創投合作，王伯元總是眼疾手快。2007年以來，本土VC大搶風頭，國外VC與本土VC結合，成為許多VC新的戰略。然而這是怡和創投在本世紀一開始就做的探索和嘗試。
話從中新創投的成立說起。當時蘇州市有兩個園區，一個是虎丘區，一個是新加坡工業園區，兩個園區之間極度競爭。“國家要發展高科技產業，要有四個條件，缺一不可。第一是產業結構（包括人才、經營團隊、營運計劃、技術等）；第二是要有一個很好的科技產業環境，如科技園區或工業園區；第三是資金。由于一些新創企業很難向金融機構融得資金，此時創投就適度扮演了一個重要的角色；第四是活躍的資本市場。要發展高科技，除了園區以外，一定要有一個創業投資基金，就如同紅花要有綠葉來配，這是硅谷的模式，也是臺灣的模式，硅谷、臺灣新竹科學園區都離不開創投基金。”
因為是蘇州市人，王伯元經常回蘇州省親尋古旅游，從而結識了當地的一些領導，彼此交換意見和心得。這樣的看法也深獲時任蘇州市委書記陳德銘、蘇州市長楊衛澤, 以及園區主任王金華的認同及支持，因此設立了蘇州工業園區創業投資有限公司（中新創投的前身）,董事長為林向紅。怡和創投隨之和中新創投成立了策略聯盟，并成立并行基金，協助中新創投尋找投資案及培育人才。中新創投從最初的2.5億元注冊資本，發展到現在的30億元注冊資本、管理著100億元的資金，只用了6年時間，目前已是本土VC中的大腕。王伯元也由此在大陸結交到了很好的朋友，為他在大陸發展奠定了堅實的一步。
如果說投資大師只有一個與眾不同之處，那么這個與眾不同之處就是他們思考的效果。“當時我覺得中國大陸會是一個非常有投資機會的區域，果然我的判斷對了。”因為當時的中國正是“百廢待興”，所以中國大陸未來一定會是經濟發展最快的區域。于是怡和洋行創投于1998年率先投資中國大陸。現在中國果然成為全球經濟最活躍的地區，全世界的創投及私募基金都到大陸來設立據點，中國也成了創投最熱門的地點。
“歷史對于我是一個很好的借鑒，歷史是一直在重復的。”王伯元喜歡用這種歷史的眼光看今天的中國大陸創投業。
就在全球經濟不景氣，臺灣股市的股指跌至4000多點時，王伯元提出，臺灣本地創投（只投資在臺灣地區的創投）唯有轉型成為區域性創投，并前往本益比低的地方去投資，才是臺灣創投的唯一出路，或是協助導引本益比高的公司購買本益比低的公司，透過換股方式來合并；甚至讓臺灣公司到本益比高的地區上市。
當時的臺灣創投基本上采取的是公司制的組織形態，王伯元建議臺灣創投在公司組織上應該有所改變，以順應歐美的模式。“倘若我們要將本地性創投轉變為區域性創投，第一步就要將公司組織調整為合伙制結構，如此管理風險就不會過度集中。”臺灣的創投業目前就朝著這個方向努力。
不做插花式投資，是王伯元的一個投資原則，化被動投資為主動投資，即每個項目的投資比例占高一點。“如果評估是好的，那就扮演主導投資者角色，充分發揮附加價值的功能，協助被投資企業成功發展。”王伯元說。
“勿分散、宜專注。”這是王伯元投資的又一個原則。“不論是臺灣地區還是中國大陸的創投，規模都沒有美國的創投大，所以看項目時不可以太過分散。就像開餐廳，如果一個餐館既做滬菜，又做川菜，還做北京菜，那么一定不好吃。”投資亦然。
參考資料 >