《豐田生產(chǎn)方式》是2006年中國(guó)鐵道出版社有限公司出版的圖書，作者是豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一先生最經(jīng)典的作品。該書系統(tǒng)揭開(kāi)了豐田汽車卓越的秘密，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化（Just In 時(shí)間、JIT）、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。
大野耐一被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式，是對(duì)曾經(jīng)統(tǒng)治全球工業(yè)的福特式生產(chǎn)方式的重大突破，在全世界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。概書涵蓋了及時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田汽車核心競(jìng)爭(zhēng)力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，成為國(guó)際通用的企業(yè)教科書。
文摘
反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)5個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)：(1)“為什么機(jī)器停了？” “因?yàn)槌?fù)荷保險(xiǎn)絲斷了。”(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠。”(3)“為什么潤(rùn)滑不夠？”“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。”(4) “為什么吸不上油來(lái)呢？”“因?yàn)橛捅幂S磨損松動(dòng)了。”(5)“為什么磨損了呢？”“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器混進(jìn)了鐵屑。”反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田汽車生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。自問(wèn)自答這5個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”。
“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管40、50臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”
提出這個(gè)問(wèn)題，就能得到這樣的解答：“因?yàn)闄C(jī)器沒(méi)有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的想法。 “為什么不能做到‘準(zhǔn)時(shí)化’生產(chǎn)呢？”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，便會(huì)得出“前一道工序出活過(guò)早過(guò)多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。于是，因啟發(fā)而導(dǎo)出“均衡化”的設(shè)想。 “為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)呢?”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，會(huì)得出因?yàn)椤皼](méi)有控制過(guò)量生產(chǎn)的機(jī)能”的答案，據(jù)此展開(kāi)便產(chǎn)生“目視化管理”的設(shè)想，進(jìn)而導(dǎo)出“看板”的構(gòu)思來(lái)。豐田生產(chǎn)方式的根本目的在于徹底杜絕浪費(fèi)。這一點(diǎn)已在前一章講過(guò)。 “為什么會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)呢？”由于提出了這樣的問(wèn)題，就探討了企業(yè)繼續(xù)存在的條件即利潤(rùn)的意義，甚至于人的勞動(dòng)價(jià)值的本質(zhì)也就可以獲得答案。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視“數(shù)據(jù)”，但更要最重視“事實(shí)”。一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。因此，我就反復(fù)提出5個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田汽車式科學(xué)態(tài)度的基本精神。
內(nèi)容簡(jiǎn)介
特征
與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE（工業(yè)工程Industrial Engineering）活動(dòng)。
為了能夠調(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對(duì)生產(chǎn)方式有如下思考：
1、生產(chǎn)計(jì)劃平均化；
2、盡量縮小生產(chǎn)批量；
3、只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品。
最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度
問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)最重視的是事實(shí)。如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再?gòu)臄?shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。
如果發(fā)生了問(wèn)題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒(méi)有什么意義。豐田汽車在處理這種情況時(shí)，一般都是把5W1H（其中的“5W”是指5個(gè)“Why”），即出現(xiàn)問(wèn)題后連問(wèn)5個(gè)為什么，找出問(wèn)題所在。機(jī)器和生產(chǎn)線發(fā)生了故障，要敢于停止機(jī)器和生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而徹底查明故障的真實(shí)原因。只有找到真正原因，才談得上正確的解決辦法，即“1H”所指的“How”（怎樣）。這就是豐田汽車的“現(xiàn)場(chǎng)和現(xiàn)物主義”。
為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法：
1、讓任何一個(gè)人都要事先明白問(wèn)題的所在；
2、使員工明確意識(shí)到解決問(wèn)題的目的；
3、即使出現(xiàn)一個(gè)次品也要采取對(duì)策。
誤區(qū)
認(rèn)為推行豐田生產(chǎn)方式要有很高的自動(dòng)化水平，而自動(dòng)化會(huì)使更多人下崗，成本升高。
豐田生產(chǎn)方式中的自動(dòng)化并不是一種高度自動(dòng)化技術(shù)和生產(chǎn)線，它指的是一種能自動(dòng)判斷異常的裝置，一有異常就自動(dòng)停止，自動(dòng)報(bào)警告知，當(dāng)裝配線上的作業(yè)人員出現(xiàn)異常時(shí)，作業(yè)人員可拉停線開(kāi)關(guān)并自動(dòng)顯示報(bào)警。顯示報(bào)警器、拉線開(kāi)關(guān)和作業(yè)人員的組合就形成一種自動(dòng)化系統(tǒng)，它不需要花很多錢，也不復(fù)雜，但它能確保異常的及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，保證不讓不良品流到下一道工序。
對(duì)快速換模調(diào)整的必要性缺乏認(rèn)識(shí)或認(rèn)為無(wú)能為力。
大野耐一的強(qiáng)烈的準(zhǔn)時(shí)化意識(shí)，使他感到快速更換是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)，快速更換不突破，準(zhǔn)時(shí)系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，所以專門組織人力對(duì)快速更換進(jìn)行攻關(guān)，并請(qǐng)公司外的著名管理咨詢專家?guī)椭笇?dǎo)，在1000t沖壓模從半天縮短到二小時(shí)，二小時(shí)縮短到半小時(shí)，又提出縮短到3分鐘內(nèi)這樣一個(gè)在當(dāng)時(shí)連著名管理專家新鄉(xiāng)重夫也認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
對(duì)視聽(tīng)管理的思想認(rèn)識(shí)不足。
一般書上介紹的都是豐田生產(chǎn)方式的目視管理技術(shù)，筆者認(rèn)為“視聽(tīng)管理”這一表述更能反映豐田汽車公司的現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)實(shí)。
對(duì)人—機(jī)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的重要性認(rèn)識(shí)不足，習(xí)慣性阻力非常大。
大野耐一最初推行豐田生產(chǎn)方式就是從編制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開(kāi)始。一人多機(jī)操作，就是按事先編制好的人—機(jī)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表來(lái)進(jìn)行工作。
對(duì)一個(gè)流生產(chǎn)線布局和專用設(shè)備改造缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。
要真正實(shí)施豐田生產(chǎn)方式，就要實(shí)現(xiàn)快速更換和調(diào)整，這需要對(duì)模具結(jié)構(gòu)、工裝夾具的結(jié)構(gòu)、刀具裝夾機(jī)構(gòu)等進(jìn)行改造，以適合快速更換和調(diào)整，需要對(duì)許多設(shè)備開(kāi)發(fā)安置上自動(dòng)化裝置，需要設(shè)計(jì)制造一個(gè)流專用設(shè)備和工具，以適合按工序流來(lái)布局，滿足一個(gè)流、少批流、一人多工序操作的要求，這種設(shè)計(jì)改造的硬技術(shù)在中國(guó)企業(yè)里已完全具備，關(guān)鍵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員是否具有這種觀念和意識(shí)。
關(guān)鍵原則
豐田汽車式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則歸納如下：
一、建立看板體系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。
二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In 時(shí)間)。
依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田汽車獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。
三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。
他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。
四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。
排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
五、重復(fù)問(wèn)五次為什么。
要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。
六、生產(chǎn)平衡化。
豐田汽車所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。
七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田汽車稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。
這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。
九、彈性改變生產(chǎn)方式。
以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。
四大規(guī)則
蘊(yùn)涵在豐田汽車式生產(chǎn)管理之中的隱性知識(shí)（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來(lái)概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：
規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。
規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。
規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡(jiǎn)單而直接。
規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。
這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問(wèn)題警示。正是由于不斷地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
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中文唯一授權(quán)，日語(yǔ)再版83次，張瑞敏最推崇的生產(chǎn)方式！
豐田汽車保持持續(xù)增長(zhǎng)，支撐這一成功的TPS已經(jīng)引起全球的關(guān)注，世界各大公司都在不遺余力地對(duì)其進(jìn)行研究和分析。
確切地說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。
豐田生產(chǎn)方式是一場(chǎng)意識(shí)革命。
——張富士夫（豐田汽車工業(yè)公司社長(zhǎng)）
豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)勢(shì)究竟是什么呢？有三個(gè)層次，初級(jí)者認(rèn)為“減少庫(kù)存”；中級(jí)者理解為“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；高級(jí)者則認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問(wèn)題而反復(fù)作業(yè)期間，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”。
——藤本隆宏（東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授，日本研究豐田生產(chǎn)方式第一人）
豐田汽車的生產(chǎn)管理已經(jīng)取得了巨大的成果，利潤(rùn)超出世界三大汽車廠利潤(rùn)的總和，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。
——張瑞敏
哲理體系
豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。準(zhǔn)時(shí)化（JIT-Just in 時(shí)間）生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化（Leveling System）為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。
“一大基礎(chǔ)”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作（包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等）都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善（Continuous Improvement）是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。
實(shí)施步驟
1、最高管理層的觀念的轉(zhuǎn)變和堅(jiān)定的改革意志。海爾集團(tuán)總裁曾說(shuō)：海爾14年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西，這就是觀念、思維方式的徹底全新的變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人透徹和正確理解TPS，在此基礎(chǔ)上樹(shù)立堅(jiān)定的變革意志，對(duì)于推行TPS是否能夠成功具有至關(guān)重要的作用。
2、尋求一個(gè)變革代理人。變革代理人可能是企業(yè)的最高管理者，也可能是受后者委托、并獲得其強(qiáng)有力支持的人。變革代理人應(yīng)該對(duì)TPS有充分的認(rèn)識(shí)，并且應(yīng)該有為了企業(yè)、為了理想而不惜獻(xiàn)身的狂人精神以及能積極開(kāi)拓、具有駕馭和解決問(wèn)題的實(shí)際能力。
3、建立一個(gè)變革推進(jìn)組織。建立一個(gè)諸如“生產(chǎn)方式改善辦公室”或“豐田生產(chǎn)方式推進(jìn)委員會(huì)”的組織，該組織的領(lǐng)導(dǎo)者就是最高領(lǐng)導(dǎo)者或其所委托的代理人。組織成員應(yīng)由廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)等管理人員組成，并以部長(zhǎng)級(jí)為中心。組織的工作主要有：
a組織關(guān)于TPS的思想、體系和方法的教育與培訓(xùn)活動(dòng)：
b指定引進(jìn)圖爾庫(kù)足球俱樂(lè)部的年度計(jì)劃，并確立目標(biāo)；
c編制以科長(zhǎng)（車間主任）、工長(zhǎng)為主的落實(shí)變革思想的改善小組；
d從后向前的逆向展開(kāi)。這種逆序展開(kāi)不僅包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，而是針對(duì)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)而言的。
作者簡(jiǎn)介
大野耐一，1912年出生于中國(guó)大連。1932年畢業(yè)于名古屋市高等工業(yè)學(xué)校機(jī)械科，同年進(jìn)入豐田紡織公司。1943年調(diào)入豐田汽車公司，1949年任該公司機(jī)械廠廠長(zhǎng)；后來(lái)歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會(huì)長(zhǎng)。1954年，出任豐田汽車公司董事，1964年升任常務(wù)董事，1970年，任專務(wù)董事。1975年，開(kāi)始擔(dān)任豐田汽車公司副社長(zhǎng)。1973年，榮獲藍(lán)綬帶獎(jiǎng)?wù)隆?990年5月28日去世。
作為生產(chǎn)管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營(yíng)思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐，被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)走出來(lái)的實(shí)踐管理學(xué)宗師，在世界管理學(xué)界與以理論見(jiàn)長(zhǎng)的彼得·德魯克各樹(shù)一幟，并駕齊驅(qū)。
后記
我的愿望是想設(shè)法讓大家理解豐田生產(chǎn)方式的基本思想。我想在這里提供一個(gè)藍(lán)本，說(shuō)明豐田生產(chǎn)方式不是通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)量提高生產(chǎn)率，而是在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期也能夠通過(guò)人的努力和鉆研來(lái)降低成本。
我在寫這本書時(shí)意識(shí)到了這點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中的日本經(jīng)濟(jì)，由于日元問(wèn)題成了全球性問(wèn)題，并且局面變得越來(lái)越嚴(yán)重，看到這個(gè)我精神變得緊張。我所從事的汽車工業(yè)在這兩年有了發(fā)展，這主要仰賴于出口。但是，這種發(fā)展不是長(zhǎng)久之計(jì)，我們必須盡早擺脫追求數(shù)量的思想。
因此，目前整個(gè)日本工業(yè)界都要求有一種思想上的大膽轉(zhuǎn)變。如果豐田生產(chǎn)方式能為這種轉(zhuǎn)變多少發(fā)揮一些作用的話，我將感到十分榮幸。
本書得以最后完成，是經(jīng)濟(jì)專欄編輯三戶節(jié)雄先生給予大力支持的結(jié)果。如果沒(méi)有他熱心的幫助，此書是難以同讀者見(jiàn)面的。在此特別申明這一點(diǎn)，以表達(dá)我的謝意。
同時(shí)，通過(guò)閱讀文獻(xiàn)和記錄，再次感受了豐田佐吉和豐田喜一郎的偉大。
最后，對(duì)支持本書出版的出版社的各位同仁深表謝意。
參考資料 >