宋秩銘，男，中國臺灣人，1948年生，臺灣廣告業(yè)界知名人物。1974年加入傳播領(lǐng)域，被業(yè)界尊稱為“中國的大衛(wèi)·奧格威”，自己卻謙虛地稱：“我不是中國的奧格威，而是奧格威的中國子弟兵。”他是奧美的創(chuàng)始人、廣告業(yè)的一個精神領(lǐng)袖。整個中國，也只有他一個人見過“現(xiàn)代廣告之父”——大衛(wèi)·奧格威。2003年被評為中國“十大廣告經(jīng)理人”，2006年，獲《天下雜志》評選為影響臺灣的200位人物之一。
人物經(jīng)歷
早期經(jīng)歷
宋秩銘是一個典型的20世紀(jì)60年代長大的臺灣人，父母都是小知識分子。少年時代，恰逢臺灣政治和文化生態(tài)的臨界點，那股氣息有點像《牯嶺街少年殺人事件》里的調(diào)性，失落和絕望籠罩在城市上空；可另一方面，堅固的圍墻又在慢慢被撕裂，聽藝術(shù)搖滾、扮嬉皮、追披頭士樂隊、出國。臺灣少年們以各種方式在進行精神突圍。宋秩銘也是那個時代的突破者。但他并沒有對美國充滿了無原則的幻想，28歲，他才第一次到美國，可很快又回到臺灣。他畢業(yè)于臺灣淡水工商學(xué)院銀行管理系，那時剛好一家銀行和廣告公司都要他，銀行給他的薪水是12000新臺幣，廣告公司則只給3500元臺幣。不過，年輕氣盛的他認為廣告可能更好玩一點。于是就全然不聽父親的反對，到了廣告公司上班。從此開始了他輝煌的廣告生涯。
職場生涯
宋秩銘1974年，畢業(yè)于臺灣淡水工商管理專科學(xué)校銀行管理專業(yè)。加入傳播領(lǐng)域。1974年，加入國華廣告公司，職務(wù)：AE。
1980年加入臺灣國泰建業(yè)地產(chǎn)，職務(wù)：協(xié)理。
1981年國泰和奧美建立了技術(shù)合作關(guān)系，將西方的廣告觀念及系統(tǒng)帶入國泰。
1985年，國泰與奧美共同創(chuàng)立了臺灣奧美公司，宋秩銘擔(dān)任董事總經(jīng)理。
1985年，國泰和奧美共同創(chuàng)立了臺灣奧美廣告公司——臺灣第一家中外合資的廣告代理商。宋秩銘任總經(jīng)理。
1991年，他把奧美公司引入中國內(nèi)地，成立中國奧美廣告公司，任副董事長。
1993年，宋秩銘任奧美整合行銷傳播集團大中華區(qū)董事長。
1995年，宋秩銘成為奧美國際董事。宋秩銘先生擔(dān)任新公司的經(jīng)營管理人員。且在短短數(shù)年中陸續(xù)增設(shè)了公關(guān)、顧客關(guān)系行銷、視覺管理顧問及行動營銷公司。他是臺灣4A協(xié)會的創(chuàng)始人之一，也擔(dān)任第一任的會長。
1992年擔(dān)任中國區(qū)董事長，開始負責(zé)開發(fā)中國市場，在上海、北京、廣州市及福州市等地設(shè)置代理商，服務(wù)中國地區(qū)的客戶。
1994年并負責(zé)香港特別行政區(qū)市場，成為大中華區(qū)的董事長（中國大陸、臺灣及香港）。
1998年成為奧美國際的董事會成員。奧美在大中華區(qū)是最大的傳播集團，在6個城市，有20余家公司。
1998年隨著中國政府頒布一系列的國有企業(yè)的改革措施，奧美的業(yè)績又迅速下滑。其根源是；國企員工的消費能力直線下降，走高端路線的外國品牌受到了極大的沖擊，影響了廣告業(yè)生意。跟外企形成反差的是，不少中國公司開始崛起，宋秩銘相應(yīng)調(diào)整了策略。春蘭集團、上汽大眾等大批中國客戶在迅速增加，“春蘭”更是他本人的代表作。
2002年4月，奧美在北京收購了BrandOne廣告公司，取得其60%的控股權(quán)。6月，奧美集團收購西岸公關(guān)。此后，中國廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F的勢力格局基本形成。
2003被評為中國“十大廣告經(jīng)理人”。
管理方法——“七傷拳”
宋秩銘認為：只做一流的服務(wù)，因此要用第一流的方法。
第一式：設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)
創(chuàng)作人員的主管，必須設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)作人員知道追求的方向在那里。同時，應(yīng)該示范，什么是好作品。第二式：訓(xùn)練
對工作人員的訓(xùn)練是最難的。首先，把創(chuàng)作人員當(dāng)做業(yè)務(wù)人員來訓(xùn)練，讓創(chuàng)作員了解廣告這行業(yè)，使創(chuàng)作人員的思考及觀察與這個行業(yè)有關(guān)聯(lián)。第二，讓創(chuàng)作人員多看。眼界廣、標(biāo)準(zhǔn)自然就會提高。第三，訓(xùn)練團隊工作的技藝，使創(chuàng)意人員懂得專業(yè)溝通，懂得聽。
第三式：創(chuàng)作人員必讀的書
《如何做廣告》《一個廣告人的自白》《奧格威談廣告》《奧格威未公諸于世的選集》《廣告的心理原理》《行銷定位》《廣告寫作的藝術(shù)》《銷售達19倍的廣告創(chuàng)意法》，如果是在大陸，還應(yīng)加《毛澤東選集》的3篇文章：《延安文藝座談會上的講話》《矛盾論》《實踐論》。
第四式：士氣培養(yǎng)
公司的氣氛，創(chuàng)作部門的氣氛，都會影響工作人員作業(yè)時的心情及意愿。愉快、有趣，會加強對工作的用心和突破的意圖。這需要由創(chuàng)作部門的內(nèi)部裝潢開始，考慮作業(yè)的方便，自由度，及個人的喜好。
第五式：清楚評估
這個制度化的工具用來激勵工作人員。一年至少一次，最好半年一次。大家進行面對面的討論。好在哪里？不好在哪里？設(shè)定清楚的目標(biāo)，做為下次評估的標(biāo)準(zhǔn)。并給予明確的獎賞。
第六式：新的挑戰(zhàn)
長時間對一個或數(shù)個客戶下功夫，并深入了解，才能產(chǎn)出杰出的創(chuàng)意，這是正解的。但是，不要忽視人的耐性和彈性有期限制。當(dāng)工作人員陷入瓶頸時，要及時給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。
第七式：解雇
不適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，應(yīng)盡早發(fā)覺其不適當(dāng)之所在，當(dāng)已經(jīng)盡力了，仍無法解決或改善時，應(yīng)當(dāng)機立斷——解雇。一個不適當(dāng)?shù)膯T工，所產(chǎn)生負面的影響是非常可怕的。當(dāng)你自問確實已給夠多的機會，給予充分的培養(yǎng)，便依舊無效，你應(yīng)該有勇氣告訴這個員工，他(她)至少是不適合在你的部門工作下去了。
奧美風(fēng)暴
奧美集團于2005年五月初傳出收購西岸公關(guān)的消息之后，奧美集團董事長宋秩銘再一次成為關(guān)注熱點，有消息稱，奧美將出資500-600萬美元入股西岸公關(guān)60%股份。宋秩銘向記者證實了收購的事實，但具體細節(jié)卻稱要在6月份才能確定。而在此不久，奧美在北京收購BrandOne廣告公司，并取得其60%的控股股權(quán)。宋秩銘其實蓄謀已久，客戶、人才資源是廣告公關(guān)行業(yè)的稀缺資源，對奧美也是如此。他說：“收購西岸、BrandOne都是在一個策略下進行的，就是本土化策略，我們這個行業(yè)最主要是買入人才，另外就是買入一些跟我們相近的公司，重建我們這個地區(qū)的人才。我們一直在注意，不斷的收集資料尋找合適的公司。西岸比較具有規(guī)模，有一定的客戶資源。BrandOne不一樣，我看中的是他們的團隊。”
“2005年左右我應(yīng)該退到二線。”在宋秩銘的計劃中，收購、買人只是其中一個步驟，宋希望在3—5年內(nèi)打造一個成形的奧美。這種成形大概是是兩個方向，一個是經(jīng)營團隊的成形。這方面也源于奧美的經(jīng)營團隊不夠穩(wěn)定和完整，因此必須加以強化。另一個方面，作為一個品牌的管家，同時也聲稱具有360度的執(zhí)行能力，如何能夠做到真正的本土化，比如經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)本土化。
事實上，在奧美的客戶名單上，來自中國企業(yè)的名單正在增加。從IBM、摩托羅拉到春蘭集團、上海大眾汽車等，奧美從原本外商客戶為主，本土客戶占40%，外商客戶占60%。為了適應(yīng)市場的變化、繼續(xù)追求成長，宋秩銘的腳步也未曾停過。他才剛簽下中國第四大家電集團春蘭獨家品牌的行銷權(quán)，為春蘭整體品牌行銷的案子奔走已告一段落。據(jù)估計，這件案子每個月少說都可以為奧美貢獻人民幣幾百萬元的收入，換句話說，一年就是人民幣一億左右的營收。相比之下，奧美最大的外商客戶IBM每年為奧美帶來2億人民幣的營收。
“春蘭”這個有著相當(dāng)本土味的中國企業(yè)，已經(jīng)成為宋秩銘與奧美重要的代表作。但對許多中國企業(yè)而言，奧美所引發(fā)的風(fēng)暴才剛剛開始。四分之三時間都待在大陸的宋秩銘，不遺余力地出席各種論壇峰會，發(fā)表演講，公開奧美建立品牌的寶貴經(jīng)驗，助推奧美風(fēng)暴。
參考資料 >