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來源：互聯網

王永慶（1917年1月18日——2008年10月15日），中國臺灣省臺北市人，祖籍福建省安溪縣，生于臺北縣新店鎮，小學學歷，逝世于美國新澤西州，是中國臺灣著名的企業家、臺塑集團創始人，曾任臺塑集團董事長，人稱“塑膠大王”，被譽為中國臺灣“經營之神”。

1933年，王永慶請求父親幫他借了200元做本錢，在嘉義市開了家米店；抗日戰爭后，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐；1954年，籌措了50萬美元，創辦了臺灣島上第一家塑膠公司；1958年，投資成立了自己的塑膠產品加工廠；1964年10月，王永慶開始創辦臺灣化學纖維工業公司；1983年，籌建了一家全世界規模最大的聚氯乙烯（PVC）塑膠工廠，正式投產；1994年，王永慶在中國臺灣南部投資新臺幣90億元成立石化專業區，成為中國臺灣第一家民營油品制造業者；2001年，為確保的永續經營，王永慶開始進行退休交棒計劃。2006年6月5日，王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁。

1988年，權威雜志《福布斯》富豪榜，王永慶以40億美元居第16位。2004年，《福布斯》雜志統計，臺塑的王永慶和鴻海集團的郭臺銘，以身價都是28億美元，并列中國臺灣第一富豪，世界排名188名。2008年，《福布斯》雜志臺灣富豪排行榜，王永慶以68億美元第二。1984年，王永慶捐了1億元給行政部門，創下私人捐款的最高記錄。2008年5月12日，5·12汶川地震發生。5月14日，王永慶向災區捐款1億元人民幣。國務院臺灣事務辦公室：王永慶為中國臺灣經濟發展做出了卓越貢獻，為促進兩岸經濟交流合作做出了突出成就，為兩岸關系發展做出了積極努力，為社會公益事業傾注了大量心血。

人物經歷

早年經歷

1917年1月18日，王永慶出生于中國臺灣省臺北縣新店鎮一個貧苦家庭，原籍福建省安溪縣。王永慶7歲那年，父母實在不忍心讓孩子失學，取出多年積攢起來的幾個銅板，把他送進鄉里的學校去念書。9歲那年他的父親不幸臥病在床，全家人的生活重擔都落到了母親的肩上。王永慶不忍看到母親日夜操勞，于是勉強讀到小學畢業便告別了學校。15歲的王永慶輟學從老家來到嘉義市當學徒。

創業經歷

借錢開米店

1932年，王永慶除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老板經營米店的竅門，學習做生意的本領。1933年，王永慶覺得自己有把握做好米店的生意了，就請求父親幫他借了200元做本錢，自己在嘉義開了家小小的米店。米店新開，營業上就碰到了困難。為了打開銷路，王永慶主動為顧客送上門，還注意收集人家用米的情況，還免費為顧客提供服務。他的米店開門早，關門晚，比其它米店每天要多營業4個小時以上，隨時買隨時送，經過王永慶的艱苦努力，他的米店越來越興旺。后來，他又開了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，不但利潤高，而且米的質量也更有保證。

抓住木材業商機

抗日戰爭勝利后，中國臺灣的經濟也開始發展，建筑業動得最快。王永慶發現了這一點，便抓住時機，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐。隨著經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈，王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。

創辦臺塑公司

20世紀50年代初，中國臺灣急需發展紡織、水泥、塑膠等工業。當時中國臺灣的化學工業中有地位、有影響的企業家到國外考察后，認為中國臺灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不愿向臺灣的塑膠工業投資。這時，王永慶還是個名不見經傳的普通商人，卻主動表示愿意投資塑膠業。王永慶的朋友都認為他是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄，當地一個有名的化學家，說王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產。其實，王永慶作出這個大膽的決定，事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細致的調查，私下去日本考察。他認為，氫氧化鈉生產地遍布中國臺灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉，這是發展塑膠工業的一個大好條件。

1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了中國臺灣島上第一家塑膠公司“福塑膠工業股份有限公司”，并在高雄市籌建PVC廠。1957年4月，日產量為四噸的PVC粉工廠開始投入生產，這是當時世界上規模最小的PVC粉工廠。同時，公司也更名為“臺灣塑膠工業股份有限公司”（簡稱“臺塑”）。之后，遇到了銷售問題，首批產品100噸，在中國臺灣只銷出了20噸，明顯地供大于求，可王永慶卻下令擴大生產。他的合伙人紛紛要求退出，于是王永慶變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使臺塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是中國臺灣的10倍，他相信自己產品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。

成立南亞塑膠工廠

1958年，王永慶投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，資本額為新臺幣400萬元。南亞公司進行聚氯乙稀管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產。隨后，為了消化南亞的二次加工品，又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品。在此種策略運用下，解開了PVC粉滯銷的困境。1960年，臺塑企業每月PVC粉總產量比最初增加10倍到1200噸，并開始外銷。隨著產品價格的降低，銷路打開，臺塑公司和南亞公司雙雙其利。從那以后，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。

創辦臺灣化學纖維工業公司

王永慶看到，由于中國臺灣木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們要的只是樹干部分，有三分之一甚至一半的樹枝丫，都被丟棄而浪費了。王永慶覺得中國臺灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用廢棄在山上的樹枝丫制造人造纖維，以替代天然纖維，一定會有發展前途。1964年10月，王永慶開始創辦臺灣化學纖維工業公司。1965年，臺灣化學纖維工業公司（臺化）成立，王永慶利用山上伐木所砍除的枝梢材及小徑木作為原料生產嫘縈棉、紗、布及成衣，正式跨入紡織業，資本額已經高達新臺幣一億元。1967年11月，工廠開工生產，資本額已經追加到新臺幣三億元，成為當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。臺塑、南亞、臺化三大企業，使王永慶在當時中國臺灣50家大廠商中名列第三。

南亞股票上市

1967年，王永慶將南亞合并“新東塑膠制品廠股份有限公司”，并更名為“南亞塑膠工業股份有限公司”，同年11月，南亞股票上市。1968年，南亞公司設廠生產聚棉，臺塑企業亦于同年設廠生產亞克力棉。1974年，臺化又設廠生產耐隆纖維及布。20世紀70年代，王永慶就已經成為享譽世界的“塑膠大王”。臺化不但是中國臺灣唯一能同時生產四種紡織用纖維且提供染整加工的企業，也成為世界最大的纖維生產廠商之一。

成為了世界上最大的PVC原料加工廠商

1978年，臺塑集團的營業額突破10億美元。1980年，王永慶正式進軍美國。他計劃在得克薩斯州休斯敦籌建一家全世界規模最大的聚氯乙稀塑膠工廠，年產量在24萬噸以上。同年年6月，工廠正式開始興建，該廠于1983年正式投產，PVC原料由美國運回中國臺灣，解決了臺塑企業多年來原料短缺的問題。王永慶在美國已經建立了3個石化原料廠和11個下游加工廠，僅PVC的年產量就高達39萬噸，再加上臺塑公司的55萬噸，達到了94萬噸，成為了世界上最大的PVC原料加工廠商。

全世界最大的PVC生產業者

1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產業。1986年9月30日，王永慶經13年極力爭取后，“六輕計劃”獲中國臺灣經濟主管部門核準通過。1993年，臺塑成為全世界最大的聚氯乙稀生產業者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業者。

中國臺灣第一家民營油品制造業者

1994年，王永慶在中國臺灣南部投資新臺幣90億元成立石化專業區，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規模，將投資地區分散到廣東省與安徽。2000年9月2日，臺塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為中國臺灣第一家民營油品制造業者。

晚年經歷

退休交棒

2001年，為確保臺塑企業的永續經營，王永慶開始進行退休交棒計劃。以5年的時間，默默進行交棒布局，2006年6月5日，王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，臺塑集團正式步入第二代經營。

王永慶去世

2008年10月11日，王永慶赴美國紐約視察業務，10月15日凌晨，在睡眠中逝世于美國，享年92歲，當晚，遺體通過中國臺灣長榮航空班機，運送回中國臺灣。

王永慶葬禮

2008年10月17日清晨6點18分，王永慶遺體降落在桃園中正機場，同機返臺的王永慶夫人李寶珠、女兒王瑞華等人，經過特殊禮遇入境后，在機場的簡易靈堂進行了簡單的迎靈儀式，王永慶的遺體則被運送到長庚大學的靈堂，并在長庚大學學生活動中心設置靈堂，王永慶的弟弟王永在、王永慶的二房廖嬌等人都在長庚大學的靈堂等候，10月18日上午8時起開放各界吊唁。

經營之道

經營理念

王永慶經營成功的八個秘訣：追根究底，對問題不追究到水落石出，絕不罷休；務本精神，凡事只求根本，只求合理，不問結果；瘦鵝理論，忍饑耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來；基層做起，腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大；實力主義，學歷不等于實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大；切身感，制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能；價廉物美，堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，企業得以蓬勃發展；客戶至上，買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益。

壓力管理

王永慶認為臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。臺塑企業如果在當初不存在產品滯銷、中國臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開辟國際市場；沒有中國臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。王永慶把這一問題的研究成果，入企業管理中，創立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業人員有壓迫感。

首先，臺塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑企業在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大。他們必須開辟更多的原料基地，企業才會有生命力，這是企業的壓力之一。其次，全體從業人員的壓力，臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”。每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由于壓力過大，工作緊張，臺塑企業的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時間則在100小時以上，整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都了如指掌。隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。

獎勵管理

合理的激勵機制是王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類，一類是物質的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發了他們工作的積極性。

社會活動

慈善活動

1976年，王永慶與王永在為提升中國臺灣的醫療水準，成立非營利性財團法人長庚紀念醫院。長庚醫院創設時，中國臺灣醫療設施嚴重不足，先后設立了臺北市、林口區、基隆市、高雄市、桃園、嘉義市等大型醫院。“長庚”是王永慶父親的名字，設立長庚醫院的宗旨是讓普通老百姓能看得起病，看得好病，而不用像他父親當年那樣因病致貧。為了建成這個“世界典范”，王永慶和弟弟王永在把自己持有的眾多臺塑企業股票捐贈給長庚醫療體系，這些股票的價值到21世紀初已超過1000億元新臺幣。

1984年，王永慶捐了1億元給行政部門，創下私人捐款的最高記錄。

1986年，中國臺灣地區很多病患者需要捐贈器官以挽救生命，王永慶公開宣布，在五年內，所有在死亡后捐獻器官的家人，他將贈給10萬元臺幣作為喪葬補助費，自己則第一個在“眼角膜捐獻同意書”上簽字，以身示范。此舉對提倡捐獻器官有很大的正面影響。

1995年8月，王永慶、王永在兄弟，依母親王詹樣口述遺囑，成立“王詹樣慈善基金會”。該基金會推動了多項中國臺灣首開先例之計劃，如早療專業服務成效提升計劃、老人肺炎鏈球菌疫苗捐贈計劃等。

2004年，王永慶本著“取之于民、用之于民”的理念，提出在貧困地區興建1萬所明德小學并設獎學金，捐贈金額達40億元人民幣。

2005年，王永慶在大陸地區捐贈耳蝸，由衛生部挑選適合醫院，為耳聾的貧困殘疾小朋友進行植入手術，并提供相關醫療康復服務。截至2008年11月，已完成1114位，讓他們回到有“聲”的世界，未來仍將持續進行以幫助更多的人。

2008年5月12日，5·12汶川地震發生。5月14日，王永慶向災區捐款1億元人民幣。

截至2011年11月，王永慶先生已向四處川省南充市捐贈人民幣1100余萬元，捐建小學23所。

參加活動

投資、設立廈門長庚醫院

2008年5月6日，王永慶投資、設立臺資合作醫院——廈門長庚醫院，正式開業運作。總投資約17.8億人民幣，這是臺灣長庚大學醫院在大陸設立的第一個醫院，92歲高齡的王永慶親臨剪彩。

個人生活

家庭關系

妻子和兒女

王永慶先后娶有三房妻室，大太太郭月蘭未有生育，二太太廖嬌生有兩男三女，分別是大兒子王文洋、二兒子王文祥、大女兒王貴云、二女兒王雪齡和三女兒王雪紅，三太太李寶珠則生有五位千金，已知的有三房長女王瑞華、二女兒王瑞瑜以及王瑞惠與王瑞蓉。

弟弟

王永在（1921年1月24日—2014年11月27日），臺塑集團創辦人，臺塑企業集團副董事長，是王永慶二弟。被封為“六輕總工程師”。由于王永慶的大弟王永成1944年因結核病早逝，王永慶幾乎從小就帶著唯一的弟弟王永在出外打拚，兩人相差5歲，王永慶對王永在照顧有加，從年少時經營米店就在一起，共同創立了臺塑企業。王永在個性活潑，對兄長的話一向言聽必從。從小家境清寒、生活過得很苦，兩人生活習慣、勤奮動能相近，一直以來兄弟兩協作無間，王永慶站上一線主導整個企業發展方向，而王永在則是退居二線，運行哥哥交付的任務、并擔負對外溝通的橋梁。王永在長期任臺塑集團總經理和副董事長，王永在所持集團股份的市值在王永慶的背后。

興趣愛好

王永慶堅持每天晨跑，每年在臺塑集團員工運動會中親自率領企業干部跑5000米，雖然他個人在9年前開始僅鳴槍不跑步，但留下5000米16分30秒的紀錄。

王永慶注重養生，其實是從外到內，他都很重視，不管是毛巾操、還是吃有機蔬菜，都是讓他能夠這么長壽的原因。

人物評價

馬英九：王永慶不僅致力于企業成長，也關注環境永續與社會公義，并推崇他對于兩岸關系朝向和平繁榮的真知灼見。

馬英九深情回憶起他與王永慶的忘年交之情，稱兩人曾一起跑步一起暢談天下大事，對于這位對中國臺灣經濟貢獻卓著的長者驟然過世深感不舍。馬英九說，早在十多年前，王永慶就已大聲疾呼兩岸關系的重要，而在大陸捐設1萬所“希望小學”的大手筆，至今也讓人津津樂道。

國務院臺灣事務辦公室：王永慶為中國臺灣經濟發展做出了卓越貢獻，為促進兩岸經濟交流合作做出了突出成就，為兩岸關系發展做出了積極努力，為社會公益事業傾注了大量心血。

蕭萬長：王永慶雖然已離開人世，但他一生努力打拼的事跡，以及對中國臺灣的貢獻，仍常在人們的心中。臺灣工業總會理事長陳武雄表示，王永慶是一位值得敬佩的經營者，他的過世對中國臺灣來說是一種損失。

中國國民黨榮譽主席吳伯雄：王永慶一生奮斗不懈、刻苦耐勞的精神，就是最珍貴的中國臺灣精神，足為現代年輕人學習的榜樣。

知名言論

人物事件

遺產稅119億

王永慶名下遺產包括股票、土地、高爾夫球場等財產，稅務部門核定遺產總額約600多億元。王家人向稅務部門申請“夫妻剩余財產差額分配請求權”，約300億元不用繳稅，另一半扣除捐贈、免稅額、扣除額等，遺產凈值為238億元。由于王永慶于2008年10月身故，因此適用舊制遺產稅，依50%稅率課征，須繳119億元的遺產稅。

長子緋聞打亂接班計劃

長子王文洋最受王永慶器重，為了讓兒子順利接班，他不像其他企業讓第二代直接擔當大任，而是讓兒子從基層的課長做起。王永慶認為，唯有從臺塑企業的基本員工做起，才有可能真正熟悉臺塑的業務。王文洋原來是臺塑集團最有希望的接班人。不過，1995年，他和學生呂安妮一場轟動全島的師生戀，不但造成臺塑集團股票不斷下跌，而且打破了王永慶的接班布局。王永慶一怒之下，解除了王文洋南亞公司的職務，王文洋被迫遠走海外。

接班布局

2006年6月臺塑股東會時，成立了“7人決策小組”。在王永慶90歲時正式宣布交棒，由“7人決策小組”負起集團的經營重責。王永慶接班布局的第一步是嚴控持股，王永慶在集團股權穩定后，布局的第二步是接班制度化，設立企業行政中心（即決策小組），一切只看成績不看血緣，任何一個董事長，不論是專業經理人或是王家子弟，要掌大位，都得先獲得王永慶兄弟首肯。王永慶的想法是，觀諸能歷百年而不衰的境外企業，靠的就是制度完善，所以臺塑企業“不談人選只談制度”。王永慶沒有把臺塑集團全交給自己的小孩，而是交給決策小組，甚至讓王永在的勢力超越自己。這個看似不利己的決定，卻是讓臺塑接班能制度化的重要關鍵。