KPCB公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）成立于1972年，是美國最大的風險基金，主要是承擔各大名校的校產(chǎn)投資業(yè)務。
KPCB公司2007年4月在中國設立的風投基金，基金總額為3.6億美元，旨在支持中國企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，推動高速成長產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新。通過凱鵬華盈進入中國的KPCB,帶來了一個強大的全球創(chuàng)投平臺。
簡介
KPCB公司人才濟濟，在風險投資業(yè)嶄露頭角，在其所投資的風險企業(yè)中，有康柏電腦、太陽微系統(tǒng)公司、蓮花公司等這些電腦及軟件行業(yè)的佼佼者，隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，公司抓住這一百年難覓的商業(yè)機遇，將風險投資的重點放在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，先后投資美國在線公司、奮揚公司（EXICITE）、亞馬遜書店。 KPCB公司由12名普通合伙人組成，其中有英特爾的創(chuàng)始人之一約翰·杜爾，前SUN的總裁喬伊斯，這些重量級的人物重視團隊精神，從不居功自傲。公司的普通合伙人（GP）都有實際運作經(jīng)驗，有出任公司高級主管的經(jīng)歷，這些管理經(jīng)驗使他們在風險投資決策過程中能作出正確的判斷，失誤極少。他們選擇風險投資作為自己的事業(yè)，是因為這一行業(yè)更有刺激，更能夠體現(xiàn)自己的人生價值。賺錢并非這些普通合伙人的唯一宗旨，他們更愿意協(xié)助企業(yè)家創(chuàng)立和發(fā)展企業(yè)。風險投資可能獲得暴利，更有可能血本無歸，這些普通合伙人勇于面對挑戰(zhàn)，在風險投資業(yè)尋求自己的成就感。公司所提取的利潤分成為30%以上，而一般的風險投資公司通常為20%。該公司為它的有限合伙人在過去兩年中回收實現(xiàn)了4.8億美元的高利潤。從1990年到1997年，KPCB公司共完成79家信息技術(shù)公司和生命科學公司的投資和上市，其中55家公司的股票價格低于發(fā)行價格，5家持平，還有19家獲得了驚人的成功。
KPCB公司最得意的杰作是網(wǎng)景的創(chuàng)立。1994年，硅谷圖像公司的創(chuàng)立人克拉克打電話給KPCB公司的約翰·杜爾，告訴他一位名叫安的23歲年輕人發(fā)明了一個軟件叫瀏覽器，克拉克與安合作，以瀏覽器軟件創(chuàng)建了網(wǎng)景公司，正在尋求投資，但條件十分苛刻，必須投資500萬元才能占有25%的股份。KPCB的一些一般合伙人一開始拒絕這一要求，拿出500萬美元給一個沒有任何業(yè)務計劃的兩個小伙子，似乎太不值得。但杜爾和詹姆斯·喬伊斯卻認為這種瀏覽器軟件可能是未來10年中影響世界經(jīng)濟走向的技術(shù)，于是他們說服了其他合伙人進行了投資，他們?nèi)f萬沒有料到，網(wǎng)景上市造成了巨大轟動，他們贏得了4億美元。網(wǎng)景公司的成功刺激了許多風險資本家投入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，KPCB公司更是一發(fā)不可收，投資并推動10多家網(wǎng)絡公司上市。KPCB公司所投資的各個網(wǎng)絡科技公司是相互關(guān)聯(lián)的，各個公司的董事相互兼任其他有關(guān)公司的董事，這可以使他們將個人所總結(jié)的市場趨勢的分析來共同分享。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是一個迅速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，游戲規(guī)則不是以往的競爭，而是相互聯(lián)合，共同擴展客戶數(shù)，共同占領(lǐng)市場。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)策略聯(lián)盟和兼并收購蔚然成風，不結(jié)成聯(lián)盟就難以獨自發(fā)展。KPCB公司把握網(wǎng)絡業(yè)這一特點，投資那些可以在技術(shù)上相互配合、相互促進、共同搶占市場的網(wǎng)絡科技公司，包括網(wǎng)景、美國在線公司、亞馬遜書店、美國體育沿線等多家公司。
進入中國
管理團隊
2007年4月24日，北京，KPCB宣布正式進軍中國市場，并推出其第一只海外基金—凱鵬華盈中國基金。凱鵬華盈將由賽富投資前合伙人周志雄、華盈基金合伙人汝林琪、徐傳和鐘曉林共同領(lǐng)軍，以及早期主管合伙人周煒。
現(xiàn)任管理
凱鵬華盈主管合伙人周煒
作為凱鵬華盈中國的主管合伙人，周煒管理著數(shù)億美元規(guī)模的基金，投資案例則囊括了京東集團、啟明星辰、中文在線、宜信、北京融世紀信息技術(shù)有限公司、喜馬拉雅山脈和秒拍小咖秀等明星項目。
歷史意義
創(chuàng)建于1972年的KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)和紅杉資本(Sequoia Capital)因為其歷史上取得的驕人戰(zhàn)績而被稱為全球創(chuàng)業(yè)投資界的雙子星座。成立35年來，KPCB已經(jīng)先后投資支持了475家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，包括美國在線公司(AOL)、亞馬遜、Pharmaceuticals、康柏電腦、谷歌、財捷集團、Juniper Networks、網(wǎng)景、蓮花軟件、太陽微系統(tǒng)(Sun Microsystems)等。KPCB的投資組合當中已經(jīng)有150多家公司成功上市。
但是2006年以前，與大部分美國VC（風險投資商）一樣，KPCB還從來沒有投資過美國本土之外的企業(yè)。
轉(zhuǎn)向
“我們知道應該去中國，但是當時我們不知道該如何融入中國。”盡管KPCB合伙人約翰·多爾(John Doerr)一直強調(diào)，KPCB進入中國并沒有明確的時間表，但是過去的2年當中，KPCB一直在思考和尋找著進入中國市場的方式。
2005年以來，在締造了谷歌、亞馬遜、Sun、財捷集團等眾多投資神話的超級明星合伙人約翰·多爾的率領(lǐng)下，KPCB合伙人們一共到中國來調(diào)研了47人次，跟中國的創(chuàng)業(yè)投資家和創(chuàng)業(yè)者舉行了100多場會議，和30多位VC進行了深入訪談，在中國5所著名學府見了成千上萬名學生和未來的創(chuàng)業(yè)者。
“KPCB原本計劃從中國市場上挑選兩名經(jīng)驗豐富的投資者和兩名創(chuàng)業(yè)者組建自己的中國團隊。”根據(jù)一名和KPCB有過合作關(guān)系的業(yè)內(nèi)人士的說法，在經(jīng)歷了一系列嘗試過后，“KPCB改變了自己的想法”。
其實，KPCB和中國的關(guān)系最早可以追溯到2000年前的互聯(lián)網(wǎng)高潮期間。
1999年，Aileen Lee加入KPCB，并因此成為KPCB團隊當中第一個會講漢語的合伙人。Aileen Lee曾經(jīng)任職于主要由在美國的華人創(chuàng)業(yè)者組成的華源科技協(xié)會。正是由于她的華裔背景，2005年她成為首次開始中國之旅的KPCB合伙人。
也是在2005年夏天，KPCB合伙人隊伍當中才迎來了第二位華人—鮑康如(Ellen Pao)。她隨后協(xié)助約翰·多爾和塔·史萊主要負責中國戰(zhàn)略。進入2006年，中國對于KPCB的吸引力開始顯著增加：李穎、Wen Hsieh和李怡平(James Li)等三位中國背景的專業(yè)人士相繼加入KPCB。
KPCB是否將會在這5位能講漢語的合伙人基礎上組建其中國團隊？
2007年4月24日，就在很多人還在揣測之際，KPCB在北京正式宣布將由賽富投資前合伙人周志雄和華盈基金創(chuàng)始人兼總裁合伙人汝林琪共同領(lǐng)銜KPCB中國團隊，并且首次正式推出凱鵬華盈(KPCB China)品牌。
“KPCB在美國硅谷的幾位中國背景的合伙人非常優(yōu)秀，也很有經(jīng)驗，但是如果想給中國本土市場上的創(chuàng)業(yè)者提供最好的服務，我們需要的是像 Tina(汝林琪)和Joe(周志雄)這樣在本土市場非常有經(jīng)驗的領(lǐng)軍人物來做這件事情。”約翰·多爾為KPCB兩年來的努力感到慶幸，“他們不僅僅是業(yè)績卓越的投資專家，更是一支創(chuàng)業(yè)的隊伍！”
特別模式
2007年年初，賓夕法尼亞大學沃頓商學院登出了其一年前與KPCB合伙人塔·史萊(Tad·Schlein)的關(guān)于美國VC進軍中國市場模式的一段對話。塔 ·史萊根據(jù)長期的觀察總結(jié)出了美國VC進軍中國市場的4種模式，即旅行者VC采用的“沒有領(lǐng)導者”模式、雇傭初級創(chuàng)投人士的“烤鰻魚卷”模式、由GP(普通合伙人)變身LP(有限合伙人，即投資人)的“北京烤鴨”模式以及“連鎖店”模式。
“連鎖店”模式是指國際VC在中國招聘足夠資深的創(chuàng)業(yè)投資家或其他背景的專業(yè)人士，“讓他們成為普通合伙人，自己做決策，不需要在美國遙控他們”。塔·史萊甚至認為國際VC在中國進行創(chuàng)業(yè)投資時，連鎖店模式是惟一可以持久實施的模式。塔·史萊于1996年11月加入KPCB，曾經(jīng)單獨負責管理 KPCB的 JAVA基金。塔·史萊剛剛當選為美國國家創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會(NVCA)的主席。
“我以前關(guān)于四種模式的說法可能是不正確的。”不到1個月后，塔·史萊就否定了自己的說法，“KPCB進軍中國的方式—凱鵬華盈應該屬于第五種模式”。
約翰·多爾習慣如此解釋KPCB和凱鵬華盈之間的關(guān)系：一邊是KPCB China(凱鵬華盈)，一邊是KPCB US(KPCB美國)，兩邊都是獨立地做決策，獨立招募人才。凱鵬華盈和KPCB美國之間不存在誰為誰工作的問題，但兩個團隊之間會相互分享各自積累的行業(yè)知識和經(jīng)驗，并且也會相互分享各自的盈利。
“這種組合是最適合我們的投資模式。”在塔·史萊看來，凱鵬華盈比其以前說的4種模式都要好。“凱鵬華盈管理團隊擁有一個共同的目標，即長期致力于幫助企業(yè)家們創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，推動中國和全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟增長和創(chuàng)新。”
按照約翰·多爾的說法，由周志雄和汝林琪共同領(lǐng)銜的凱鵬華盈團隊在中國擁有充分的投資決策權(quán)，但是疑問仍然存在：由于汝林琪、徐傳和鐘曉林不僅將要負責管理凱鵬華盈創(chuàng)投基金(KPCB China Fund)，而且還要負責管理華盈創(chuàng)投基金(TDF China Fund)；而周志雄由于已經(jīng)辭去了其任職賽富期間參與投資的十多家公司董事職務，因此將只負責管理凱鵬華盈創(chuàng)投基金。在華盈創(chuàng)投基金存續(xù)期內(nèi)，雙方如何分配時間、精力和利益將會是一個考驗周志雄和汝林琪等人合作智慧的重要因素。
“時間將會告訴一切！”周志雄和汝林琪都不太急于做出過多的解釋，只是都強調(diào)雙方的相同點多余不同點。“我們都想建立起一種真正的合伙人體系，使得下一代甚至更年輕的第三代、第四代創(chuàng)投們將來能夠有一個參照系。”
全球平臺
連周志雄和汝林琪的創(chuàng)投生涯甚至都呈現(xiàn)出了驚人的相似性。周汝兩人都是在1999年進入中國創(chuàng)投領(lǐng)域的；之后兩人都擁有一系列成功的投資案例，汝林琪投資的知名企業(yè)包括阿里巴巴集團、璽誠傳媒、百度集團、分眾傳媒、華友世紀等，周志雄在賽富期間則參與了盛大網(wǎng)絡、橡果國際、ATA、世芯電子、銀聯(lián)商務股份有限公司及北京環(huán)球雅思學校等眾多知名的投資案例；在創(chuàng)投界，周汝都以工作狂著稱。
連周志雄和汝林琪原先所在平臺獨立的時間都只相差了1個月。2005年6月，周志雄當時所屬的軟銀亞洲信息基礎設施基金管理團隊通過募集規(guī)模為 6.43億美元的賽富投資基金實現(xiàn)了獨立；1個月后的2005年7月，汝林琪領(lǐng)銜的原Venture TDF團隊通過募集規(guī)模為1.3億美元的TDF中國基金Ⅱ，成功地將TDF由Technology Development Fund第一個字母的縮寫變成了Tina(汝林琪)、David(徐傳)和Forrest(鐘曉林)第一個字母的縮寫。
迄今為止，賽富和TDF的獨立都是中國創(chuàng)業(yè)投資有限公司發(fā)展史上的里程碑式的事件。
然而僅僅不到2年的時間，周志雄和汝林琪又再次站到了“別人的”平臺上，難道是重新回到了起點？
任何一個重大決定和行動都是為了解決特定的重大問題：當年汝林琪和周志雄們的獨立，解決的是投資決策權(quán)和利益分配問題；那么周志雄、汝林琪和KPCB的“合并”要解決的又將會是什么問題呢？
中國正越來越成為全球經(jīng)濟的一部分。在越來越多的企業(yè)迅速成長為國內(nèi)寡頭的同時，相當一部分企業(yè)都在尋求全球化生存和發(fā)展的途徑。這是我們這一代人面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是難得的歷史機遇。“中國企業(yè)發(fā)展的這種趨勢需要功能強大的全球創(chuàng)投平臺為其提供更好的服務。”
“以前我們都有一些不錯的成功案例，我們都有幫助小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的良好記錄。但是我們希望未來這些企業(yè)在國際上也能夠成為領(lǐng)袖型企業(yè)。”汝林琪和周志雄都一再坦誠地表示，“我們覺得自己的資源是不夠的，我們希望借助KPCB的全球資源，幫助更多的中國企業(yè)進軍世界市場、真正稱雄全球。”
其實沒有這樣的組合，KPCB在美國、華盈基金和周志雄在中國各自也都可以做得非常不錯。汝林琪如此解釋自己的選擇，“我們希望能打造出一個最好的平臺服務于創(chuàng)業(yè)者，至于它叫TDF還是叫凱鵬華盈其實不是最重要的。”
對于的汝林琪、周志雄和約翰·多爾們來講，很難說還存在誰為誰打工的問題，“KPCB和凱鵬華盈品牌都是屬于我們整個合伙人團隊的”。蟄伏半年之后的周志雄語氣中透著興奮，“從今天開始，我將有機會實現(xiàn)我的夢想——搭建一個長遠的強大的全球創(chuàng)投平臺。通過創(chuàng)建凱鵬華盈，我們可以幫助創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家進行更多的嘗試，從而給創(chuàng)新、技術(shù)和企業(yè)帶來更大的影響。”
TMT外
“約翰·多爾其實一直都是我心目中的偶像。”周志雄回憶道，“只是那時候，我們離他還很遠。”
周志雄和約翰·多爾第一次非正式接觸是在2005年夏天。但是雙方真正開始實質(zhì)性接觸則是在周離開賽富之后的2007年。2007年3月，周志雄、KPCB和華盈三方很快就達成了合作協(xié)議。之所以如此迅速地達成協(xié)議，是因為對于合作各方來說，“對方都是自己最好的選擇”。
2007年4月20日左右，以KP(凱鵬)+華盈形式命名的凱鵬華盈創(chuàng)投基金Ⅰ正式募集完成。凱鵬華盈創(chuàng)投基金Ⅰ規(guī)模為3.6億美元，幾乎剛好是紅杉中國的兩倍。紅杉資本中國基金創(chuàng)建之初合伙人數(shù)僅為2名；凱鵬華盈擁有4名合伙人，剛好也是前者的2倍。
凱鵬華盈創(chuàng)投基金Ⅰ的LP基本上都是KPCB現(xiàn)有的LP(主要由大學基金會和慈善基金會構(gòu)成)，其中也包括部分來自亞洲甚至中國背景的新的LP。這是15年來KPCB首次增加新的LP。
豐富的LP資源只是汝林琪和周志雄看中KPCB的一個因素。“品牌、價值觀、合伙人的創(chuàng)業(yè)背景、人脈資源、產(chǎn)業(yè)知識等全球資源”都是汝周兩人在回答為什么選擇跟KPCB合作時反復提到的字眼。
“KPCB預見和把握全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的能力，對于中國創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)者來說是無價之寶。”為了應對全球日益迅速的城市化步伐和日益臨近的能源危機，2006年2月，KPCB相繼募集完成了規(guī)模為2億美元的流行病及生物防化基金并在其基金Ⅻ中承諾將至少劃出1億美元用于“綠色技術(shù)”領(lǐng)域的投資。
自1997年開始投資生命健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司以來，至今，KPCB已經(jīng)支持了包括Genentech在內(nèi)的100多家醫(yī)藥健康企業(yè)的成長。
盡管TMT(電信、媒體、技術(shù))仍然是中國VC們關(guān)注的焦點，但是城市化、環(huán)境惡化、消費升級正日益成為人們描述中國經(jīng)濟成長時常用的詞匯，這就為KPCB將其在美國健康、能源等相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域積累的經(jīng)驗和資源移植到中國來提供了難得的機遇。
除了傳統(tǒng)的科技、互聯(lián)網(wǎng)、媒體和移動通信等熱門領(lǐng)域外，凱鵬華盈投資團隊也將關(guān)注新興消費業(yè)、醫(yī)療和綠色科技等在中國投資領(lǐng)域還處在初級階段的企業(yè)。
“華盈(TDF)在消費行業(yè)、醫(yī)療、綠色科技方面也都投資過一些公司。”事實上，正是在投資PPG的過程中，汝林琪和KPCB都深刻地感受到“雙方的價值觀和發(fā)展目標高度契合”。總部設在上海市的PPG是一家通過互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品目錄及電話客戶服務中心向全球消費者銷售高品質(zhì)服裝和家居產(chǎn)品的企業(yè)。
2007年4月，PPG成為繼啟明星辰和高德之后，KPCB美國團隊在中國投資的第三家企業(yè)。同時，PPG也是KPCB美國團隊和華盈團隊合作投資的第一家企業(yè)。
四種模式
KPCB合伙人泰德：美國VC進入中國四種模式
KPCB進入風險投資行業(yè)已經(jīng)有大約35年的歷史了。公司最主要的投資目標是那些初創(chuàng)公司，最感興趣的領(lǐng)域是信息技術(shù)（IT）和IT基礎設施。我們的計劃之一是進軍國際市場。這完全是項新的挑戰(zhàn)。老實說，我們有90%的投資都是投向公司方圓60平方公里以內(nèi)的公司，我們以前的“外國投資”其實就是猶他州的鹽湖城。
中國的風險投資者以前多數(shù)來自金融行業(yè)，而美國的風險投資者都擁有企業(yè)運營背景。比如我在從事風險投資之前曾經(jīng)花費十年的時間創(chuàng)建了一家軟件公司。中國的風險投資都是以IPO（首次公開募股）為中心展開——我認為這種想法非常可怕。在風險投資行業(yè)，我們更愿意把自己視為公司締造者。我們來這里的目的是創(chuàng)建公司，IPO只是這個過程中的環(huán)節(jié)之一，是我們的投資獲得回報的方式之一，但它并不是比賽的終局。
2000年以來亞洲共有39起科技公司的IPO，其中25起等于或者低于他們的詢價。這說明大家對于未來，即公司發(fā)展缺乏關(guān)注，資本市場最終會意識到這點，并且出現(xiàn)對抗性的情況。一味追求上市還說明了一些其它的問題：現(xiàn)有的人才無法消化投資，管理人才匱乏……那里的聰明人真的很多，但他們的工作效率真的不高，責任制也沒有建立起來。
另外，中國的合同法執(zhí)行力度也不夠。這也是我們不在中國做大量與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的風險投資的另一個原因。但政府也意識到這個問題，他們也不希望自己的知識產(chǎn)權(quán)被侵犯。
總之，在中國投資心里有點打鼓，因為你不知道事情會怎樣發(fā)展，你不知道“政府明天會有怎樣的態(tài)度”。眼下政府對所有的投資都來者不拒，但如果他們突然不歡迎投資，事情就可能發(fā)生變化。
“連鎖店”模式可長久實施
美國風險投資公司進入中國市場的模式其中第一種是“沒有領(lǐng)導者”模式。風險投資者初入中國市場的時候選擇的就是這種模式。他們會“匆匆飛來中國，再匆匆離去”。這幾乎與我坐鎮(zhèn)一家我們投資的中國公司的董事會相似：我生活在美國，我每年來中國兩次。我們同意隨時通過電話和電子郵件等方式保持聯(lián)系。風險投資者在公司進行選擇性投資的時候就采用這種“沒有領(lǐng)導者”模式。
第二種模式是“烤鰻魚卷”。美國的風險投資公司會在中國當?shù)仄赣迷S多沒有經(jīng)驗或者經(jīng)驗不足的人才，但卻不會真正授權(quán)給他們。然后其中有一個中心人物是初來乍到的美國人，他們做出決策，但是他們沒有在當?shù)夭僮鞯慕?jīng)驗，也不清楚在當?shù)刈鐾顿Y決策需要考慮哪些因素。
接下來是“北京烤鴨”模式。“北京烤鴨”的意思是投資當?shù)氐耐顿Y基金：“我們就直接去投資；我們在他們的基金里投入1000萬美元，這樣我們可以看看他們用這些錢做些什么投資，并且學習一些經(jīng)驗。”但是這條道路其實行不通。或許你可以看到他們做了什么投資，但你卻學不到什么。你只是對這些人的投資有些粗淺的了解而已。
最后一種模式是持久性的模型。我就將其稱為“連鎖店”模式。你可以在當?shù)貙ふ覍I(yè)的經(jīng)理人，專業(yè)的風險投資者，然后出錢將他們招至麾下。他們會成為你公司的一部分，也可以讓他們成為普通的合伙人。但他們都是中國當?shù)氐娜瞬牛麄兌际怯袑崙?zhàn)經(jīng)驗的風險投資者，擁有足夠的資歷，可以自己做決策，你不需要在美國遙控他們。我想這是在中國進行風險投資唯一可以長久實施的模式。
而在印度，我們投資準則是選擇性投資。也就是采用“沒有領(lǐng)導人”的模式。但我們也會在當?shù)貙ふ乙恍┍容^初級的人才，屬于前面談到的“沒有領(lǐng)導人加上烤鰻魚卷”的模式。
我們在中國只進行過兩項投資，一種是被動的，即我們并沒有加入董事會，另一種是作為董事入主董事會。我花了絕大部分時間來尋找CEO。我必須信任這個人，你知道有很多做假賬之類的事情。我必須讓自己相信，即使我身在五六千英里之外，我也可以相信這個管理團隊在做正確的事，正確合法的事。
中國公司多走重復路線
中國眼下創(chuàng)新并不多見。至少在五至七年的時間內(nèi)不會出現(xiàn)大量創(chuàng)新的原因。走重復路線的公司很多。我想這也沒什么。譬如說，百度集團正在迎戰(zhàn)谷歌，阿里巴巴集團和當當網(wǎng)在與亞馬遜競爭。類似這樣的成功公司還有很多。
有些中國公司從事的業(yè)務在美國不一定有。但這些業(yè)務與創(chuàng)新無關(guān)。分眾傳媒的公司將漂亮的液晶顯示屏安裝在辦公大樓等各個地方。這是一種廣告模式，分眾傳媒利用這種模式投放廣告和新聞等。這種模式的效果很好，與當?shù)氐奈幕浅Ｆ鹾稀＿@家公司取得了驕人的業(yè)績。它其實并沒有什么偉大的創(chuàng)新，不存在什么關(guān)鍵的知識產(chǎn)權(quán)，但這也沒關(guān)系，只要它能滿足當?shù)氐氖袌鲂枨蟆?/p>
總而言之，中國市場并沒有很多創(chuàng)新的東西涌現(xiàn)。他們在努力實現(xiàn)流程的自動化，那里還有巨大的市場。問題是，“谷歌與百度集團誰將成為中國市場的贏家？”我相信兩者會在中國市場激烈地交火。
有些美國公司也在極力進軍中國市場，但我認為多數(shù)情況下中國公司擁有更多優(yōu)勢去搶占當?shù)厥袌觥?/p>
有些公司認為，“或許我們高估了中國市場。”我的體驗是中國市場可是有13億人口，而且人們的腰包正變得越來越鼓。不論是企業(yè)還是政府，與我一起工作的中國人都很有才華。他們希望中國市場繼續(xù)急速增長。他們瞄準某些具體行業(yè)并且渴望在這些行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導地位。他們的期望并不過分。他們期待在20年的時間內(nèi)完全占據(jù)技術(shù)行業(yè)。這是他們的目標。接下來就看他們是否能夠很好地實施計劃。當然他們正在努力掌握各種技術(shù)。
在職管理
參考資料 >
周煒：沃頓商學院 民企土老板和天文望遠鏡少年.網(wǎng)易科技.2016-10-24