績效（表演），是反映人們從事某一活動所產生的成績和成果，常見的績效的含義包括三種：工作或者任務結果，產出和行為的綜合，產出與投入之差。
績效最早起源于英國的文官（公務員）制度，在1854~1870年間，英國文官制度從原來的憑資歷晉升改成了注重表現、看中才能的考核制度。1887年美國也正式建立考核制度，強調文官的任用、加薪和晉級均以工作考核為依據。1956年，中國開始實行第一次工資改革。2012年11月28日，中國共產黨十八大報告指出要“創新行政管理方式，提高政府公信力、執行力，推進政府績效管理”，進一步明確了績效管理的方向。根據績效中的完成主體分類，績效可以分為個人績效和組織績效；根據績效中的行為結構分類，績效可以分為關系績效和任務績效；根據實施效果，績效可以分為正績效和負績效。績效考核是企業績效方面中的一個重要環節，常見的績效考核技術包括圖尺度評級法和交替排序法等十二種方法。績效管理是一種綜合性的方法，理論基礎包括目標管理理論和需求層次理論等，以平衡記分卡、關鍵績效指標等作為方法論進行指導。
績效能夠提高員工的生產力，使得公司保持競爭力，同時進一步推進政府機構人事制度改革。但是人為因素在績效評價中影響較大，影響績效工資制度的實施效果。許多績效獎勵計劃中存在討價還價的問題，導致管理層和員工之間可能產生摩擦。現代國際社會績效已經應用到了社會各個領域，包括政府，企業和醫生等薪酬標準均與績效掛鉤。
歷史發展
國際
文官制度過渡階段
績效考核最早來自西方國家文官（公務員）制度，起源于英國。在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣、所有的人一起晉級加薪的情況出現，導致工作效率低下。
在1854——1870年間，英國文官制度開始改革，從原來的憑資歷晉升改成了注重表現，看中才能的考核制度。此次制度改革，調動了英國文官的積極性，提高了政府管理的科學性。英國文官制度考核的成功為其他國家提供了經驗和榜樣。
績效考核探索階段
1887年美國正式建立考核制度，強調官員的任用、加薪和晉級均以工作考核為依據。此后，其他國家也紛紛借鑒與效仿，形成多種多樣的考核制度。
英國是較早進行政府績效改革探索的國家。20世紀70年代，面對國際化、信息化和市場化的挑戰，為解決日益復雜的國內社會問題，減輕沉重的財政壓力和債務負擔，提高政府的行政效率，英國開展了以市場化為導向和強調公眾利益至上的政府行政改革運動，其績效預算也從此改革過程中孕育而生。
績效考核發展階段
通用電氣電氣在前董事長兼CEO杰克?韋爾奇（Jack Welch）的帶領下，1981年至2001年間實行最為嚴苛的年度績效考核制度，而在韋爾奇任職期間，公司市值則從140億美元飆升至4100多億美元。韋爾奇也因此被《財富》雜志稱為“世紀經理人”。
1993年美國頒布的《政府績效與結果法案》中明確規定每個政府部門都需要提交戰略計劃、年度績效計劃、績效目標以及績效評價和責任報告，政府部門的績效評價制度第一次以立法的形式在法案中確立，自20世紀90年代以來，美國國會相繼通過了涉及聯邦政府績效管理的法案，主要涉及聯邦政府三個關鍵領域，即財務管理、信息技術與財政控制為公共支出績效評價的開展提供了制度規范。
隨著績效考核制度的成功實施，許多企業也逐漸借鑒這種做法，逐漸形成了現在的發展制度。國際商業機器公司（IBM）在1994~1995年間，一改從前單一的工資結構（對非銷售人員），根據工作類別實行差別薪酬結構和績效預算，到1997年，全世界范圍內的國際商業機器公司（IBM）員工都有10%或更多的現金報酬與績效相掛鉤。新系統中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。
2000年，澳大利亞政府成立了“國家衛生系統績效委員會（NHPC）”，負責發展和完善衛生系統績效評價框架以及制定相應的績效指標。2004年，英國國家衛生醫療質量標準署引入衛生服務質量與結果框架，以考核 NHS機構績效。績效考核結果與醫生的獎勵掛鉤。
中國
中國績效管理主要是在政府系統領域進行和展開。
工資改革探索階段
1956年，中國開始實行第一次工資改革，并建立了全國統一的工資制度，這套工資制度實行了30年之久。隨后中國在工資制度的局部的進行了調整和修改。
20 世紀 80 年代初期到 90 年代初期這一時期，真正意義上的績效評估并沒有在中國的行政部門開展，但作為績效評估的前身，主要有兩種形式的探索：一是落實“目標責任制”，二是 1989 年開始的效能監察制。
目標責任制考核階段
從1985年到1993年，這一時期主要實行了新的工資制度，實行機構工資制主要包括基礎工資、職務工資、工齡津貼、獎勵工資等。
20世紀90年代初到90 年代末期，目標責任制考核仍然是政府績效考核的主要方式，同時也出現了社會服務承諾制和效能建設等新的形式。
從2004開始，蘇寧易購開始建立人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度，這也是蘇寧電器解決人員跳槽問題的法寶。當時雖然蘇寧電器的基本工資不多，但是如果賣出的產品多，就會有比加班費更多的工資獎勵，如果賣出的是蘇寧電器的主推品牌，那么獎勵會是加班費的好幾倍，甚至可以達到每件產品上百元，如果干得出色還會有月、季、年獎等。
2005年，國務院發布的《政府工作報告》提出了“建立科學的政府績效評估體系”，推動了地方政府績效評估的進一步發展。
2010年7月，中國中央紀委監察部正式組建績效管理監察室。
績效應用發展階段
2011年6月，中國國務院批復建立了一個由監察部領導的政府績效管理工作部際聯席會議，并確定了北京、吉林省、深圳市等14個地區和部門作為績效管理試點單位。這一批復標志著全國政府績效管理工作開始逐步展開。
在中國共產黨第十八次全國代表大會期間，十八大報告指出要“創新行政管理方式，提高政府公信力、執行力，推進政府績效管理”，進一步明確了績效管理的方向。
2015年12月，中國原國家衛生計劃生育委、人社部、財政部、國家中醫藥管理局聯合印發《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發[2015]94號 ），提出從社會效益、服務提供、綜合管理、可持續發展等方面，對公立醫院、基層醫療衛生機構、專業公共衛生機構、衛生監督執法機構開展績效考核，根據考核結果對醫療衛生機構進行獎懲。
2020年，中國國家衛生健康委印發《關于加強基層醫療衛生機構績效考核的指導意見（試行 ）》（國衛辦基層發[2020]9號 ），規定縣級衛生健康行政部門要將績效考核結果向基層醫療衛生機構進行反饋，基層醫療衛生機構根據考核結果進行改進，改進情況作為下一年度績效考核的重要內容。強化對績效考核結果的應用，將考核結果與相關部門在制定財政補助、醫保基金支付、薪酬水平等政策掛鉤。
基本定義
由于崗位的工作內容不同，績效的定義也有所差別。常見的績效的含義包括三種:工作或者任務結果，產出和行為的綜合，產出與投入之差。
工作或者任務結果
根據績效產出說理論，績效主要指的是工作或任務的結果，強調在行為過程中所產生的產出。這一理論最早應用于早期績效管理中，其主要目標是評估體力勞動者或一線生產工人的績效。但隨著時間的推移，績效的理解更多地涵蓋了員工在工作過程中的行為表現以及結果的同時，也考慮到了合作與協作能力、領導力、自我管理能力等維度。例如，在銷售崗位上，除了銷售額的增長，也需要考察銷售人員與客戶的合作和溝通能力、創新能力等方面的表現。
產出和行為的綜合
根據績效行為說理論，績效主要是指員工在工作過程中展現出來的行為表現，這包括工作能力、工作態度、協作意識等方面。績效綜合說理論綜合了績效產出說理論和績效行為說理論，指出績效中的“績”是工作結果“效”是工作過程中的行為，衡量員工績效時既要評估產出或結果，也要考慮員工在內外環境下的行為。
產出與投入之差
績效可以被理解為工作產出和投入之間的差異，尤其對于一些需要投入精力、資源和時間的工作而言。在這些情況下，員工的績效與其在工作中付出的努力和資金投入相關。如果一個員工在工作中追求某種特定的產出而忽略了必要的投入，可能會導致工作過程中的困難和問題。因此，績效也可以理解成工作的產出和投人之差。
特性
多因性
績效的多因性是指組織或個人的好壞并不僅僅取決于一種因素，而是內外部多種因素綜合影響下的結果。這些因素共同作用于績效，只是在不同的時間、不同的情境下某一種或某幾種因素是起著決定作用的，表面上容易表現出單一性。具體而言，內部因素包括組織或個體的知識和能力水平，更深層次的價值觀念、動機、個性等，除此以外，運氣和機會等往往也會影響績效；外部因素包括企業和團隊環境，如內部激勵機制、文化氛圍，再就是企業和團隊外部環境，如市場環境、政策環境競爭對手等。內外部因素之間也會互相影響。
多維性
績效的多維性是指要從多個維度去分析與評估績效。通常，在進行績效評估時要綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個維度的情況，根據不同的評估目的，在選擇不同維度的評估標準和不同的評估指標體系時其權重各不相同。
動態性
績效的動態性是指組織或個人的績效會隨著時間的推移而發生變化，即績效的好壞并不固定，原來較差的績效有可能變好，原來較好的績效也可能變差。
在績效管理過程中，動態性強調了績效的時效性和變化性。由于內外部因素的影響，績效不是一成不變的，而是隨著工作進展和環境變化而發生變化。為了確保績效管理的時效性，需要在工作進展到一定階段時進行績效評估。這樣可以及時掌握績效情況，及時提供反饋和支持，及時調整工作目標和計劃，以確保績效與預期目標保持一致。
同時，績效管理也需要組織或個體在工作過程中給予監督和支持。通過監督和支持，可以及時發現績效問題，并及時采取措施解決。當績效不好時，需要及時分析原因，并針對性地采取相應的措施和培訓，以提高績效。當績效好時，要積極總結原因和經驗，進行經驗推廣，以便在其他工作中復制和推廣成功經驗，從而保證預期目標的實現。
分類
績效在研究和實踐過程中可以依據不同的標準進行分類。
按完成主體分類
根據績效中的完成主體分類，績效可以分為個人績效和組織績效。個人績效涵蓋了企業內部不同層級的員工和管理者，以及各級政府中的官員。組織績效則可以是不同類型的企業績效，也可以是一個國家（地區）或各級政府的績效評估。
個人績效評估通過對個體的工作表現和能力進行定量和定性評估，來衡量和激勵個人的工作貢獻。這可以幫助企業管理者識別出高績效員工，并根據績效結果來進行薪酬調整、晉升和培訓計劃等。組織績效評估則關注整個企業、國家（地區）或政府的績效表現。它通常涉及到多個維度的指標，如經濟增長、市場份額、利潤率、公共服務質量等。通過對這些指標的評估，可以判斷組織的整體表現和可持續發展能力，為決策者提供重要的信息和指導，以便制定和調整相應的戰略目標和政策措施。
按行為結構分類
根據績效中的行為結構分類，績效可以分為關系績效和任務績效。
關系績效，也被稱為周邊績效、關聯績效、非任務績效或公民績效，主要指個體在工作、生活和學習過程中的情感因素（如喜愛、排斥、贊同、支持）、自律性、對秩序的認同與維護、合作、競爭和責任感等對個體或組織績效的影響程度。這些因素可以影響個體在組織中的表現和對組織的歸屬感與忠誠度。任務績效主要指與結果直接相關的因素，能夠直接影響結果或與具體職務工作密切相關的績效指標。例如，個體的能力水平、對任務的熟練程度和效率等。任務績效的高低直接影響著個體的工作成果和組織的工作效率。
按實施效果分類
根據實施效果，績效可以分為正績效和負績效。
正績效是指一項工作或任務順利完成，并達到預期的效果和效益，對個人或組織產生積極的影響。對于正績效，個體或組織通常會受到肯定和獎勵。負績效則是指一項工作或任務的實施導致效果和效益不佳，甚至引發其他不良反應，給個人或組織帶來負面影響和損失。對于負績效需要進行改進和糾正措施來避免類似問題的再次發生。
績效考核
績效考核或績效評估（Performance Evaluation）是企業績效方面中的一個重要環節，涉及戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價周期及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才和才盡其用，激發人的“四性”即積極性、創造性、主動性、自覺性，使人力資源作用發揮到極致。
常見的績效考核技術和工具有如下內容：
圖尺度評級法（Graphic Rating Scale， GRS）：是一種最簡單且廣泛使用的績效評估技術。該方法通常通過填寫圖尺度表來進行評分。
交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種常用的排序績效評估法。該方法通過對員工進行挑選和排列，將績效表現較好的員工和績效表現較差的員工進行排序，從而得出相對的績效評估結果。具體是將被評估的員工按照績效表現從優到劣進行排列；從排名第一的員工開始，標記為績效最優；從排名最后一位的員工開始，標記為績效最差；挑選出排名第二和倒數第二的員工，標記為績效次優和績效次差；依次進行，挑選出排名第三和倒數第三的員工，直到所有員工都被排列完全。
通過交替排序法進行績效評估，可以相對客觀地比較員工之間的績效差異，為組織提供參考依據。績效排序表可用于記錄和跟蹤員工的排名和績效水平。
配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種細致的績效評估方法，通過兩兩比較和排序，對每個考核要素進行詳細評估。該方法的特點是在每個考核要素下，每個員工都與其他員工進行了比較和排序，從而使得每個員工在每個要素下都獲得了充分的排序。
強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是通過提前設定績效水平的分布比例，來安排考核結果。
關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一通過記錄員工在工作中表現出的關鍵行為和行為結果，來評估其績效水平。一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年） 與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
行為錨定等級評估法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是一種通過觀察和評估被考核者的工作行為來確定其績效水平的方法。
目標管理法（Management by Objective，MBO）：是一種現代化、結果導向的管理方法，管理者傾向于關注能夠帶來成果的結果指標，如利潤、銷售額和成本等。在目標管理法下，每個個體或組織都制定明確的目標和具體的指標，這些目標和指標成為其成功完成工作所需要關注的重點，也是評估其績效的主要標準。
敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
360度評估法：又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司引入和應用。與傳統績效評價不同，傳統的績效評價主要由被評價者的直屬上級完成，而360度評估則從更多的角度進行評價。被評價者的上級、同事、下屬和客戶等與其有緊密聯系的人會對其進行匿名評價。
關鍵績效指標法：是一種以企業年度目標為依據的績效評價方法。它通過分析工作績效的特征，確定能夠反映企業、部門和員工個人在一定期限內的綜合業績的關鍵性量化指標。這些指標成為績效考核的基礎。
EVA法（Economic Value Added）：是經濟增加值的英文縮寫，指從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。EVA法的有效性已在全球范圍內被多個實施案例所證實。它通過對企業的經濟表現進行細致的分析，幫助管理者識別和衡量對股東價值的貢獻。通過將企業的凈利潤與資本成本進行比較，EVA法能夠量化企業的經濟增加值，揭示業務活動的效率和盈利能力。
績效管理
績效管理是一種綜合性的方法、準則、過程和系統，用于監控和管理組織績效。績效管理涵蓋了組織管理和運營的各個方面，并以一致的形式呈現出來。其核心是確保組織目標與個人目標的一致性，促使組織和個人同時成長，實現雙贏局面。
理論基礎
目標管理理論
目標管理是績效管理的一個關鍵理論基礎。在1954年，彼得·德魯克（PeterDrucker）在《管理的實踐》中提出了目標管理理論，指出企業的目標和任務必須具體化，并分解為各個層級的具體目標。企業的各級管理人員應通過這些目標來指導下屬工作，同時對目標的實施和完成情況進行檢查和評估，以便進行獎勵和懲罰。
目標管理是一種全員參與的管理方法，其基本思想是通過明確的工作目標和自我控制的實踐來實現組織的總目標。它強調將任務轉化為具體可量化的目標，并通過管理者和下級之間的協作和互動來實現這些目標。目標管理是一種程序，使組織中的上下各級管理人員一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此來指導業務和衡量各自的貢獻。每個成員的分目標就是總目標對他的要求，是他們對總目標的貢獻。組織中每個人靠分目標來管理，以各自目標為依據，進行自我指揮、自我控制。
需求層次理論
需求層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Maslow）于1943年首次提出的。該理論認為，人類的需求可以被分為五個不同的層次，包括生理需求、安全需求、社交歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。馬斯洛的需求層次理論是一種重要的管理工具，它提供了一種基于人的需求來設計激勵措施的方法。通過理解員工在不同層次的需求上的追求，管理者可以更好地激發員工的工作動力，提高組織的績效。
對于處于生理需求層次的員工，可以提高工資水平，確保員工獲得合理的報酬；對于處于安全需求層次的員工可以提供穩定的職業環境和合同，減少員工的就業風險；對于處于社交需求層次的員工，可以建立良好的團隊合作氛圍，鼓勵員工之間的溝通和協作；對于處于尊重需求層次的員工，可以公開表揚和獎勵員工的優秀表現，讓他們得到認可；對于處于自我實現需求的員工，可以提供具有挑戰性和發展機會的工作發揮所長。
雙因素理論
雙因素理論是由美國行為學家赫茨伯格（Herzbergz）于1959年提出的一種激勵理論。該理論也被稱為激勵保健理論或雙因素激勵理論。赫茨伯格將工作中的因素分為兩種：滿意因素和不滿意因素。滿意因素是那些能夠滿足和激勵員工的因素，而不滿意因素則是容易引發不滿和消極行為的因素，也被稱為保健因素。赫茨伯格認為這兩種因素主要影響員工的工作績效。
雙因素理論的核心觀點是：激勵因素可以帶來工作滿意感，而保健因素只能消除工作不滿意。在企業績效管理中應用雙因素理論時，首先需要對企業的各個相關因素進行質性分析，明確或創造出激勵因素和保健因素；其次需要進行數量分析，既要保證保健因素的滿足，又要最大限度地加大激勵因素的影響，以最大程度地激發員工的積極性和主動性。
方法論
平衡記分卡（BSC）法
平衡計分卡是一種綜合的業績評價框架，它將企業的戰略目標轉化為一套條理清晰的業績評價體系。該體系包括以下維度和指標：
財務管理類指標：包括財務共享服務機構的營業收入增長率、新增客戶收入占總收入比重、員工平均運營成本、平均運營收入、工時效率指數、成本費用利潤率等。這些指標可以幫助評估機構的財務健康狀況和效率水平。
客戶服務類指標：包括財務共享服務機構的客戶滿意度、客戶溝通水平、客戶體驗管理能力、服務水平協議達成度等。這些指標可以反映機構在客戶服務方面的表現和能力。
營運類指標：包括財務共享服務機構的業務數量、每個員工的業務數量、及時率、準確率、流程改進、流程執行力等。這些指標可以評估機構的運營效率和執行能力。
學習創新類指標：包括員工創新觀點數量、創新觀點實施比例、人均培訓學時等。這些指標可以衡量機構在學習和創新方面的表現和能力。
關鍵績效指標（KPI）法
鍵績效指標（KPI）法是一種常用的績效考核方法，將績效評估劃分為幾個關鍵指標，通過對這些指標進行考評和測量來評估員工的績效成績。關鍵績效指標法的重點包括：
設定合理的關鍵績效參數：關鍵績效指標法的核心是確定合理的績效參數。從績效考核的起始點到結束點，通過對企業戰略層面的績效目標進行分解，將績效考核落實到可操作層面。
指標設置：財務共享服務機構主要對服務質量、運營、客戶服務和其他專項進行指標設置。
目標與關鍵結果（OKR）法
目標與關鍵結果法是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。主要目標是明確公司和團隊的目標，并明確每個目標要達成的可衡量的關鍵結果。重點如下：
建立透明的目標管控體系：通過將每個員工的個人目標與團隊、企業的整體目標相連接，讓員工明確自己的工作與企業目標的關系，激發他們的工作動力和責任感。
定性目標與定量目標相結合：將定性目標與定量目標相結合，使目標具有可衡量性，并通過可視化和結果的追蹤來幫助企業提升執行力。
協調長期目標與短期目標：關鍵結果法重視長期目標的實現，并鼓勵組織或個人在制定目標時考慮未來的需求和發展，以確保工作重點的聚焦。
目標管理考核（MBO）法
目標管理考核法是一種通過按照一定的指標或評價標準，衡量組織或個人在完成既定目標和執行工作標準方面的情況，并根據考核結果給予相應的獎勵或反饋的方法。重點如下：
確定目標評估周期：明確考核的時間節點，可以根據需要將目標評估分為日常評估、定期評估和總評估。不同周期的評估可以更及時地反映目標完成情況和表現。
建立明確的目標和衡量標準：制定清晰明確的工作目標，并明確相應的衡量標準。確保目標及其衡量標準具有可操作性、可衡量性和可驗證性，以便評估和比較工作績效。
實施業績評價和檢查調整：通過定期對目標完成情況進行評估和反饋，以檢查其工作績效。在評估過程中，可以根據實際情況及時調整目標或衡量標準，以確保考核的公平和準確性。
考核實施注意事項：包括執行與修正目標、追蹤目標和提高目標評估有效性的措施。
優缺點
優點
對勞動者
績效薪酬提高了員工的生產力，因為他們可能意識到達到一定的績效水平可能會導致更高的薪酬，促使他們努力工作并培養實現目標的技能。員工將生產更多以獲得更多回報，從而提高員工的效率。
對企業
績效有助于公司保持競爭力，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加對機構或企業的固定成本。 嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓機構或企業不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。使績效好的員工得到獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
對政府
有利于進一步推進政府機構人事制度改革，加大內部管理力度，促進完善崗位設置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。
有利于強化政府機構的服務意識和內部成本核算，提高社會效益、經濟效益和人民群眾的滿意度。
有利于扼制年度考核走過場的現象，倡導講服務質量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。
缺點
人為因素影響
實施績效制度要求有一個嚴密、精確的績效評價系統，但是在實際運作中績效評價很難做到科學并準確，人為因素在績效評價中影響較大，導致績效評價不夠科學準確，進而影響績效工資制度的實施效果。
影響團隊合作
對團隊合作可能產生不利影響：績效獎金總額通常是一個固定的數值，員工所能分享到的份額不僅取決于個人績效，還取決于其績效在組織中的相對水平。因此，績效工資制度這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法，往往會造成在需要員工們進行團隊合作的時候卻出現了員工之間的過度競爭，從而影響了組織整體目標的實現。
個人難以控制
努力與績效相聯系的標準往往難以實現，績效工資制度基于努力與績效、績效與薪酬相聯系的前提，但在現實中這一前提往往無法成立。員工很難控制自己的績效水平，受到組織競爭能力和經濟周期等因素影響。此外，在復雜組織中，僅依靠個人努力獲得績效的情況較少，部門和員工之間相互依賴性較強，員工難以完全控制自己的工作績效。同時許多績效獎勵計劃中存在討價還價的問題，導致管理層和員工之間可能產生摩擦。
“工作加速器”
績效工資獎勵其實是一種工作加速器，有時收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準，這樣既會破壞組織和員工之間的心理契約，也會造成優秀員工和普通員工之間的摩擦。
中國績效的局限性
國有企業績效管理存短板
由于特殊的歷史沿革，中國國有企業有著深刻的“重公平”色彩，這種色彩一直到今天還在深深影響國有企業；受傳統理念制約，國有企業對新的管理理念和工具的接受比較慢、過程比較長。
對績效管理的認識不到位
以考核代管理的問題比較突出。由于缺乏對績效管理方法和作用的正確認識，國有企業普遍存在重考核評價，輕績效改進與輔導的問題，沒有形成閉環管理。
對績效管理工作分工認識不清。各級領導容易認為績效管理就是人力資源部門的事，其他部門和領導沒有相關工作責任，這也導致很多國有企業的績效管理存在形式主義，好做表面文章，與業務特別是發展戰略聯系不緊密。
對績效管理作用認識不全面。考核萬能和考核無用兩個極端思想還一定程度存在，特別是過度依賴考核推動工作的現象比較普遍，同時國企還存在重視對組織考核，忽略對員工個體考核的情況。
績效管理結果應用認識不清。認為做考核就是分工資，特別是國有企業受到政府工資總額管控，企業內部的工資總額分配是個難題，因此有些單位愿意把績效考核或績效管理當成分工資的工具。
績效管理工作科學合理性還不到位
指標設計欠合理，存在過度依賴關鍵經營指標現象，對企業員工學習成長維度和各類中長期指標比較缺失。各級領導在績效管理的關鍵作用沒有得到充分發揮，特別是部門領導往往缺乏對部門員工的考核，導致考核弱化、形式化現象比較嚴重。三是國有企業官本位意識較強，考核模式與市場化要求存在一定脫節，往往導致考核評價受主觀影響過大，缺乏透明度和上下溝通，易引起員工不滿。
管理專業化程度欠缺
國有企業人力資源管理部門往往屬于“權力部門”，疏于對新的績效管理的基本理論、工具和方法的學習，與市場化的國際大公司和先進的民營企業相比較為落后。對績效考核結果應用不夠全面，不能建立比較全面有效的應用體系，讓績效管理的效果打了折扣。
參考資料 >
我國稅務系統績效管理體系：發展、成效和特色.中國政府網.2023-09-16
還在推崇績效考核?它已在多家跨國大企業遭到嫌棄.界面新聞.2023-09-19
通用電氣前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇去世.中國新聞網-百家號.2023-09-19
解讀《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》.中國政府網.2023-09-19
關于加強基層醫療衛生機構績效考核的指導意見(試行).國家中醫藥管理局.2023-09-19
【論道】以問題、市場和價值創造為導向強化國企績效管理.國務院國資委.2023-08-02