雷蒙德·克羅克（1902年10月5日-1984年1月14日，Raymond Albert Kroc），出生于美國芝加哥奧克帕克，捷克裔美國企業家，快餐品牌麥當勞的創始人。
20世紀20到30年代，克羅克從事過多種工作，包括架子鼓鋼琴家、房地產銷售和紙杯推銷員。在1940年代初，克羅克成為了“多功能攪拌機”的獨家經銷商。1954年，在參觀了麥當勞兄弟的餐廳后，克羅克創立了McDonald's公司，并在1955年，開設了第一家麥當勞餐廳。克羅克注重自動化和標準化，通過特許經營模式推廣，迅速擴張。克羅克在1955年至1968年擔任總裁，之后擔任董事會主席，并一直到1977年擔任高級董事長，直至1984年1月14日，因心力衰竭在加利福尼亞州圣迭戈去世，享年82歲。
在克羅克去世時，麥當勞已在近30個國家運營著7,500家餐廳，估值80億美元，其中四分之三的餐廳由特許經營商管理。
人物經歷
早年經歷
克羅克于1902年10月5日出生于伊利諾伊州奧克帕克，父母是捷克裔。小時候，他學習了鋼琴課，并通過開檸檬水攤和在冷飲店工作等活動展現了自己不斷發展的商業本能。克羅克早年家境困難，高中只上了一年就休學了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電臺擔任音樂節目的編導。
15歲時，克羅克謊報了自己的年齡，以便加入紅十字會在第一次世界大戰前線的救護車服務。他被送往康涅狄格州接受訓練，在那里他遇到了同事華特·迪士尼，但戰爭在克羅克被派往海外服役之前就結束了，隨后克羅克返回芝加哥。
工作經歷
在20世紀20年代和30年代，克羅克擔任過各種工作，包括架子鼓鋼琴家、房地產推銷員和Lily-Tulip Cup Co的紙杯推銷員。在1940年代初，他成為“多功能攪拌機”的獨家經銷商，一個可以同時混合五種奶昔的攪拌機。1954年，他參觀了加利福尼亞州圣貝納迪諾的一家餐廳，該餐廳使用了他的八臺攪拌機。這家餐廳的老板是兩兄弟，莫里斯·麥當勞和理查德·麥當勞，他們使用流水線形式制備并銷售大量的漢堡包、薯條和奶昔。克羅克對所見所聞印象深刻，他意識到像麥當勞這樣干凈衛生、經濟合算、品質優良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區年輕家庭的市場潛力，且開設一家麥當勞餐廳當時只需7.5萬美元，所以決定按照麥當勞兄弟的模式建立一家汽車餐廳連鎖店，他和麥當勞兄弟洽談并得到他們的支持，并同意根據新餐廳的總收入向兄弟支付特許經營費。
1955年，52歲的克羅克成立特許經營公司——麥當勞系統公司（1960年改名為麥當勞公司）。他第一家麥當勞餐廳于4月15日在伊利諾伊州德斯普蘭斯開業，這是真正意義上的現代麥當勞特許經營店。同年繼續開設了兩家商店，總銷售額達到235,000美元。克羅克繼續擴張麥當勞，以業主管理其餐廳為條件出售特許經營權。他為業主經理制定了培訓計劃，并不斷強調麥當勞運營的自動化和標準化。
到1960年，克羅克已經擁有228家麥當勞餐館，其營業額達3780萬美元。隨著規模的擴大，麥氏兄弟抽去的利金將更多，而且，根據當年合約的規定，克羅克不得對麥當勞兄弟設立的快速服務系統做任何修改，但事實上克羅克在經營中至少做了幾百次細小的改良。麥氏苛刻的規定，嚴重阻礙了麥當勞事業進一步發展。一定要買斷麥當勞——克羅克下了這樣的決心。1961年年初，經過談判，麥氏兄弟答應出讓麥當勞的經營權。1961年，克羅克以270萬美元（其中，兄弟倆每人100萬美元，交稅70萬美元而且還一定要現金）買下麥當勞兄弟的股份。至此，美國的全部麥當勞快餐店都歸于克羅克名下，雖然公司的名號仍叫麥當勞，卻與麥當勞兄弟不再有任何關系了。買下股份后，克羅克調整了原來麥當勞系統中特許人與受許人互不相干的狀況，他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同，這一革命性的新觀念使得麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。到1963年底，該公司已售出超過10億個漢堡包。克羅克于1955年至1968年擔任麥當勞總裁，于1968年至1977年擔任董事會主席，并于1977年擔任高級董事長直至去世，去世時麥當勞在近30個國家擁有7,500家餐廳，價值80億美元，其中四分之三由特許經營商經營。
人物去世
1984年1月14日，克羅克因心力衰竭在加利福尼亞州圣迭戈的斯克里普斯紀念醫院去世，終年82歲。
個人生活
克羅克一生有過三任妻子，他于1922年至1961年與第一任妻子埃塞爾·弗萊明(Ethel Fleming)結婚。隨后，他于1963年至1968年與簡·多賓斯·格林(Jane Dobbins Green)結婚，最后于1969年與瓊·曼斯菲爾德·史密斯(Joan Mansfield Smith)結婚直至去世。
1974年1月25日，克羅克成為圣地亞哥教士棒球隊的老板，該隊在1990年被他的遺孀瓊·曼斯菲爾德·史密斯出售。
經營法則
標準化的生產
快餐產業的標準化和自動化是麥當勞成功的關鍵。可以說，麥當勞賣的不是商品，而是一套系統。在羅賓·萊德納的《快餐、速談》一書中，作者把麥當勞形容成“極度標準化的模板”。在麥當勞，一切食品都有標準：漢堡包有精確的制作公式、每種食品有標準化的烹調時間、烹調步驟和保存時間，所有的原材料必須向經過核準的供貨商購買，外部、內部的建筑遵循嚴格的設計，甚至對員工的個人衛生也有嚴格的標準。克羅克將這一系列規定總結為Q(質量）、S(服務）、C(清潔)、V(低價)經營原則，并使之成為麥當勞立于不敗之地的法寶。
嚴格而有效的管理
克羅克創造的“走動管理”，至今還為人津津樂道。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有的經理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。
本土化戰略實現全球化擴張
當年，克羅克第一眼看到麥當勞兄弟的快餐店時就說過：“這樣的生意應該發展到全世界各地去。”因此，當麥當勞在美國本土成功以后,它向全球擴張的腳步就開始了。1967年,麥當勞的第一家海外分店在加拿大開張。此后，在一些歐美國家的幾次擴張嘗試都告失敗。1971年，日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨特的辦法，將日本的麥當勞公司中從老板到員工都實現百分之百的日本本土化，以富有戲劇性的行銷手段展開宣傳攻勢，結果大獲成功。克羅克總結了日本的成功經驗，并開始將這個模式“合適的合伙人、合理的股份和自主權以及自由發揮的空間”運用于全球市場開發，并得以成功。通過本地化的調整，使得麥當勞在世界絕大多數地區都贏得了好感。
瞄準家庭、兒童的營銷策略
麥當勞在營銷對象上對準了家庭和兒童這個利潤豐厚的消費市場，并制定出了相應的營銷策略，在產品、價格、宣傳和選址上滿足他們的需要，并制定了大規模的主要針對家庭和兒童的廣告宣傳。70年代初期的廣告作品“寂寞的母親°，廣告以表現一位寂寞的母親在麥當勞餐廳進餐后消除了傷感情緒，獲得了1973年全國廣告聯盟的廣告獎的殊榮。這些都是有針對性的面向家庭和兒童的宣傳策略。而贏得家庭和兒童的心就等于找到了利潤的源泉。
麥當勞文化
克羅克從1959年起便把圣誕節和麥當勞合二為一，以作為麥當勞公司的最初且標，在百萬人的圣誕游行隊伍中，前進著麥當勞接待中心”的汽車，為游客免費提供食物，小丑羅納德·麥當勞叔叔跳來跳去，做著逗人的怪模樣。幾年后,96％的美國學童便毫無例外地認同小丑麥當勞叔叔。麥當勞在生產產品的同時還在宣揚自己的文化：將自己塑造成一種現代生活標準化和例行化的象征。麥當勞有許多自創的新詞匯，如“麥式思維”“麥式神話”“麥式工作”“麥式精神”“麥當勞化”等等。
麥當勞制造了吃麥當勞長大的一代。對于這一代人來說，麥當勞代表著便利、樂趣、干凈、現代、自在、放松，這一代人長大以后，他們對麥當勞由熟悉而習慣，并將影響自己的下一代人。有研究者把麥當勞當做是社會組織化的“典范”，并認為，當麥當勞席卷全球時，“麥當勞化”現象成為一種無可阻擋的過程。
主要作品
人物評價
很少有人能宣稱自己改變了世界的飲食方式，但克羅克憑借一己之力發明了現代快餐概念，從而實現了這一目標。（倫敦商學院 評）
克羅克締造了全球聞名遐邇的超大型企業，將金色的麥當勞旋風刮向全美國，刮向全世界，在全世界演繹著它的傳奇。（《財經界》評）
參考資料 >
RayKroc.britannica.2024-03-07
Business Heroes: Ray Kroc.london.2024-03-07
Ray Kroc.biography.2024-03-07
sandiegouniontribune.sandiegouniontribune.2024-03-07