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來源：互聯網

關鍵績效指標（英文名：key performance indicators，別名：KPI）指企業的宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針，是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和使企業持續取得高效益。

關鍵績效指標分為財務關鍵績效指標和非財務關鍵績效指標。財務關鍵績效指標通常以利潤表或資產負債表的組成部分為基礎，也可能會報告銷售增長（按產品系列、渠道、客戶群）或費用類別的變動。非財務關鍵績效指標是用于評估組織活動的其他衡量指標，組織認為這些活動對于實現其戰略目標非常重要。典型的非財務關鍵績效指標包括與客戶關系、員工、運營、質量、周轉時間、組織供應鏈或管道相關的衡量指標。

通過戰略目標的轉化和運作，關鍵績效指標法使企業實現及時性、高效性、精細性內部管控。關鍵績效指標法的具體使用需要結合企業的實際情況，對其戰略目標進行解析，從而使各個部門、各個崗位明確主要職責，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。在企業具備明確的戰略目標、完善的管理能力、合理的組織結構和科學設計的企業信息系統時，運用關鍵績效指標法能夠引導企業績效管理走出混沌，幫助企業更快地達成宏觀戰略目標。

定義

績效指標

績效指標是指在績效考核過程中，人們用于測量被評估機構、部門或員工的工作績效各個方面或各個要素的指標。設計可以度量的績效指標有助于政策制定者和執行者測量目標完成情況，有助于評估者評定項目執行者和管理人員的工作績效，也可使評估者鑒定參與項目或政策實施的個人或群體所做的貢獻，包括性質、數量和質量。評估者還可運用績效指標衡量某項目的實施是否總體成功，以確定是否繼續或中止該項目。

關鍵績效指標

關鍵績效指標（key performance indicators，KPI）指企業的宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針，是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和使企業持續取得高效益。

《管理會計應用指引第601號——關鍵績效指標法》給出的定義為：關鍵績效指標法，是指基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，有效聯系價值創造活動與戰略規劃目標，并據此進行績效管理的方法。關鍵績效指標法可單獨使用，也可與經濟增加值法、平衡計分卡等其他方法結合使用。

特點

關鍵績效指標將企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，是企業績效管理的基礎。KPI可以幫助各部門明確主要目標，以此為基礎，確定人員的業績衡量指標。KPI是用于衡量員工工作績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI是組織上下認同的，不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。績效指標體系每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

關鍵績效指標重視流程性、計劃性和系統化，其運行有效是建立在一個前提下的，即假設員工都會積極主動努力完成事先確定的工作目標。同時，關鍵績效指標是組織內部對公司戰略目標自上而下進行層層分解產生的，同時根據員工過往的績效表現進行調整。公司戰略目標是長期的、概括性、指導性的，而關鍵績效指標是針對職位設置的，內容更加豐富，著眼于考核當前的工作績效，一般以年度為單位。

制定關鍵績效指標時有一個重要的原則一一SMART原則。S代表具體（Specific），指績效考核不能籠統、寬泛，工作指標需具體化；M代表可測量（Measurable），績效指標需要可量化，驗證數據或者信息是可以獲取的；A代表可實現（Attainable），指績效指標是可以實現的，不應該脫離實際，避免過高或過低；R代表有關聯性（Relevant），指績效指標與上級目標具有明確的關聯性，最終與公司目標相結合；T代表有時限（時間bound），目標需要在特定期限內完成，保證效率。

優缺點

優點

目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

缺點

同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。

KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

KPI并不是針對所有崗位都適用。

理論基礎

關鍵績效指標符合“二八原理”，即存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%工作任務是由20%關鍵行為完成的。所以在KPI中需要抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，從而抓住業績評價的重心。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

假設前提

假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標，假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標，假定制定和實施戰略與一般員工無關。

考核目的

以戰略為中心，指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。

指標產生

一是在組織內部自上而下，對戰略目標進行層層分解產生。二是自下而上，根據個人以往的績效與目標產生。

指標來源

基于組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。

指標構成

通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題。績效改進行動與戰略需要脫鉤。

設定要求

SMART原則

關鍵績效指標的確定確定企業關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。smart是五個英文單詞首字母的縮寫：

S（Specific），即在績效考核過程中將工作指標細化，不能籠統。

M（Measurable），即績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

A（Attainable），即績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

R（Realistic），即績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。

T（時間 Bound），即注重完成績效指標的特定期限。

整體性原則

關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。

增值性原則

關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響。

可測性原則

關鍵業績指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。

可控性原則

關鍵業績指標標準體系必須具有可控性，其體系的結構和內容不但應當在相關崗位人員可以控制范圍內，而且指標的先進與落后、數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。

關聯性原則

關鍵業績指標之間必須具有一定的關聯性。關鍵績效指標之間在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現、工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。

設定步驟

編制關鍵績效指標的步驟制定關鍵績效指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵績效指標的過程中，人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵績效指標的步驟主要可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重。

羅列指標

羅列指標來源包括：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等。

篩選指標

一般情況下羅列出來的指標數量較多，需要對這些指標進行篩選，選出最關鍵的指標。在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經濟效益影響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。再按以下原則進行第二次篩選：選擇對經濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過于復雜；指標數量控制在5~10個；如為必須列出，但可測性、可控性不強或有重復的指標，可作為監控指標。經過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵績效指標。

設置權重

權重是一個相對的概念。某個指標的權重是該指標相對于其他指標的重要程度的數字表現。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業績不同側面的重要程度。

設置權重的具體步驟分為七步：

①確定分類權重（指標分為財務效益、經營服務、人員管理、內部管理四類），市場經營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。

②評定各指標對經濟效益的影響。主要采取打分的方法來評定：指標對經濟效益沒有影響時分數為。分，較小時為1分，一般時為2分，較大時為3分，很大時為4分。

③評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數為0分，較差時為1分，一般時為2分，較好時為3分，很好時為4分。

④評定各指標的可測性。指標的可測性很差時分數為0分，較差時為1分，一般時為2分，較好時為3分，很好時為4分。

⑤評定綜合得分。根據“對經濟效益的影響”“可控性”“可測性”三個方面對指標的影響大小設定權重，對第二步、第三步、第四步的評定分數進行加權得出指標綜合得分。

⑥重復前五個步驟，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權重。

⑦對各指標權重進行調整，得到各指標權重。調整的原則為：每個指標權重一般不高于30%，不低于5%，取5的整數倍。經過以上七個步驟，得到關鍵績效指標的權重。

設計思路

設計方法

價值樹法

價值驅動樹模型（value driver tree）是在指標之間尋找對應的邏輯關系，在價值驅動樹模型圖上分別列出公司的戰略主題、對應的關鍵績效指標、關鍵驅動流程及其對應的流程績效指標，還可以列出與該指標相關的部門。

關鍵成功要素分析法

關鍵成功要素分析法就是基于企業愿景、戰略和核心價值，對企業運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業關鍵績效管理指標體系和績效管理系統的程序及方法，其關鍵就是要尋找企業成功的關鍵要素，并對企業成功的關鍵要素進行重點監控，通過尋找企業成功的關鍵要素，層層分解從而選擇考核的KPI。通過關鍵成功要素分析法選擇KPI，分為三個步驟。

第一、通過魚骨圖分析，尋找企業成功關鍵要素，即確定企業級KPI維度，也就是明晰獲得優秀的業績所必需的條件和要實現的目標，尋找企業成功關鍵要素。

第二、進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。

第三、確定KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但考慮到KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。

“魚骨圖”分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有：

1、確定個人／部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；

2、確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段；

3、確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解、互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中，職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門／公司貢獻的大小。

4、關鍵績效指標的分解。

量化處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有：

1、關鍵績效指標由專業人員設計；

2、設計稿上報公司領導班子審議；

3、根據公司領導班子的意見進行修訂；

4、將修訂稿交各職能部門討論；

5、將討論意見集中再修訂；

6、上報批準下發。

其中1～5項，實際工作中會有幾個來回。

支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。

建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

1、以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

2、各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任，專業人員只是起技術支撐作用。

3、重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

4、績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

設計誤區

當進行KPI系統設計時，設計者應遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津市某化工原料制造企業在其原來的KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”。相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造并非是“關鍵”的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門市某軟件公司是一個成長型企業，2021年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而后，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數1100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是經過巨大的努力可以實現的。因此，對于可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

對現實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對于企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由（或者說借口）往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，在很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由于企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題。有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。在實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期：有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次；而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長此以往，考核制度勢必流于形式。

保障措施

關鍵業績指標手冊關鍵業績指標體系確定和建立之后，還需要保證該體系能在組織內部有效地分解和推行，從而真正實現企業的戰略目標。關鍵業績指標手冊就是關鍵業績指標體系載體化、項目化的呈現，它相當于管理制度的制度，不僅是對企業績效管理體系的文字呈現，也是績效管理得以逐級開展的文件說明。

關鍵業績指標手冊的內容涵蓋績效管理體系設計及建立的過程，并包括如何在企業實施該管理體系。手冊內容大致上包括以下幾方面。（1）績效管理的說明性部分，包括實施績效管理的目的、適用范圍與對象、績效考核原則、相應的管理規定等的辦法說明。（2）關鍵業績指標的詞典，包括關鍵業績指標的操作定義、指標的分解及分類說明、各類指標的權重與計算規則等，還可以附上對應的各種評分表。（3）關鍵業績指標的流程性說明，包括績效考核周期、績效溝通的形式與途徑、績效考核結果的應用、績效考核的申訴等的制度說明。

注意事項

設定的指標應符合SMART原則

組織的管理者要盡量使設定的指標是具體(細化)、可度量、可實現相關、有時限的，這五個原則是一個有效的關鍵績效指標應該具有的特征。需要注意的是，很多觀點將這五個原則作為指標選取的唯一標準，即指標只要不符合其中的一條就應該刪掉。但這實際上是不恰當的，決定一個績效指標是否留在考核指標體系內的根本標準在于是否是“關鍵”，只要是能夠對戰略目標完成起到關鍵作用的指標都應該保留。

關注過程

在KPI實施過程中，除了保持對結果的關注外，也要加強對過程以及行為的監控和管理。組織應設立中期效果評估或者不定時地了解員工的反饋，傾聽員工的意見。管理人員評估和了解的信息內容主要有:目前績效指標已經達到了什么程度，在這個過程中暴露出來的問題有哪些，員工需要解決和改進的方面有哪些，等等。將這些方面和指標相對照，及時找到原因并改進，從而提高整個系統的管理能力。

定期溝通

KPI的考核需要在實施前、制定中、考評后三個階段做好充分的溝通工作，保證考核能夠獲得各方充分的支持與理解。實施前，確保企業內部明白這樣做的意義和必要性，消除因不明原因而產生的消極抵觸情緒。制定指標的過程中，對不同層次指標的制定都要注意吸收意見，使各級人員都有參與感，并保證員工能夠明白各個指標的含義。還要讓他們理解自己承擔的指標和企業戰略之間的關系。考評之后，應組織人力資源管理人員及時總結，及時以合適的方式告訴被考核者結果，包括做得好的方面及不足之處。

一個能夠反映組織目標的績效指標體系應該符合以下四點:①恰如其分地反映了組織的戰略目標;②大多數指標是能夠量化的，并且具有客觀考核的價值;③可以成為激勵員工高效工作的指標標桿;④績效考核指標并非是越多越好，要以實現績效考核目標為制定準則。

主要作用

關鍵績效指標法在績效管理中發揮著不可或缺的作用：第一，關鍵績效指標具有指導和激勵功能。關鍵績效指標體系的建立，將企業目標落實到員工個體，幫助員工在繁雜的工作任務中找出重點方向，員工通過對關鍵績效指標的掌握，方便在企業實際工作中明確工作重點，約束自己的行為，提高工作效率，朝著完成企業宏觀戰略目標的方向努力。管理層能夠依據關鍵績效指標進行戰略管理，更有效地實施資源配置。通過關鍵指標的指導和激勵作用，關鍵績效指標法有效地將企業整體目標與內部人員利益聯系起來。第二，關鍵績效指標具有降低管理成本、提高管理效率的功能。關鍵績效指標能夠方便企業內部員工進行實時溝通。通過事前和事中控制，員工能夠有效明確自身的工作職責，及時發現日常工作中出現的問題和不足，方便業務管理人員及時采取改進措施。

為了實現關鍵績效指標法的功能，該工具經常與平衡計分卡配合使用。關鍵績效指標法能將企業戰略目標落地，激勵員工完成目前工作任務以實現企業的中短期戰略目標，而平衡計分卡結合企業短期利益目標與長期發展目標，使企業平衡眼前利益與長遠利益，滿足企業長遠發展的需要。

通過戰略目標的轉化和運作，關鍵績效指標法使企業實現及時性、高效性、精細性內部管控。關鍵績效指標法的具體使用需要結合企業的實際情況，對其戰略目標進行解析，從而使各個部門、各個崗位明確主要職責。在企業具備明確的戰略目標、完善的管理能力、合理的組織結構和科學設計的企業信息系統時，運用關鍵績效指標法能夠引導企業績效管理走出混沌，幫助企業更快地達成宏觀戰略目標。

企業應用

問題

關鍵績效指標在企業的績效考核中扮演著重要的角色，能夠幫助企業對組織和員工的工作表現進行量化評估，激勵組織和員工努力工作實現績效目標，推動企業戰略目標的實現。然而，在實際應用中，關鍵績效指標也存在一些問題，這些問題可能會影響績效考核的有效性。

目標設定不明確。在制定關鍵績效指標的目標時，需要確保目標具體、可衡量、可實現，并與企業戰略和崗位職責相匹配。關鍵績效指標的目標設定不明確，會導致考核對象無法準確理解任務要求，缺乏明確的工作方向和重點，影響其工作效率和績效表現，同時也會增加管理者的工作量和難度。例如，一些企業將提升客戶滿意度作為關鍵績效指標，但沒有明確其如何衡量和評估，那么員工就很難對這一指標產生明確的理解和行動。

指標過于單一。關鍵績效指標應該是多維度的，從多個視角出發，全面、立體地評估組織和員工的績效表現。但是，一些企業在設置關鍵績效指標時會出現指標過于單一的情況。例如，一些企業在設計銷售員的關鍵績效指標時，只關注銷售額這一個指標，而忽視了其他重要的指標，如客戶滿意度、交貨周期等，導致考核指標無法全面衡量員工的工作表現。

目標值設置過高或過低。關鍵績效指標的目標應該是具有一定難度的，能夠激勵員工提高工作績效。但是，一些企業在設置關鍵績效指標時會出現目標值設置過高或過低的情況。例如，部分企業將目標值設置過高，導致員工感到壓力過大直接放棄努力；部分企業將目標值設置過低，員工能夠輕松完成任務，目標對員工缺乏挑戰性。目標值設置過高或過低，都無法起到有效激勵員工的作用。

策略

多維度選擇關鍵績效指標。從企業戰略目標中提取關鍵績效指標。首先必須明確企業的總體戰略目標，分析企業的總體戰略、業務戰略以及職能戰略；其次進行戰略分解，使用戰略地圖和平衡計分卡等方法將戰略分解為財務、客戶、內部流程和學習與成長等戰略維度；再次，識別關鍵成功因素，對每個戰略維度進行深入分析，找出實現戰略目標的關鍵成功因素；最后，提取關鍵績效指標，為每個關鍵成功因素確定可量化的關鍵績效指標。從業務流程及崗位職責中提取關鍵績效指標。首先進行業務流程梳理，了解各流程環節的輸入、輸出、責任人和執行步驟，識別關鍵節點和瓶頸環節；其次進行崗位職責分析，分析崗位工作內容與企業戰略目標、業務流程的關系；再次，確定關鍵活動，在業務流程和崗位職責中，找出對整體績效產生顯著影響的關鍵活動，研究其與企業戰略目標的相關性；最后，提取關鍵績效指標，為每個關鍵活動設定可量化的績效指標。從客戶需求中提取關鍵績效指標。客戶是企業的生命線，選擇關鍵績效指標時可以通過調研、收集客戶反饋等方式了解客戶需求，選擇與之相關的關鍵績效指標。參考行業標準選擇關鍵績效指標。在選擇關鍵績效指標時，可以研究行業內優秀企業或競爭對手的關鍵績效指標體系，從中借鑒適用的指標。

科學設定權重。關鍵績效指標的設定不僅需要考慮指標的選擇，還需要考慮指標的權重分配。實際應用中設定權重值常用的方法有：經驗判定法、倍數加權法和權值因子判斷表法等。經驗判定法。經驗判定法主要依賴于具有豐富經驗和專業知識的專家或管理者的判斷。經驗判定法簡單易行，花費的時間和精力較少，在實踐中應用最廣泛，但也存在主觀性強、缺乏客觀依據的問題，在實際應用時需要充分收集相關崗位員工的意見，進行多角度評估和綜合分析。倍數加權法。倍數加權法通過將各項指標的重要性以倍數的形式進行量化，根據倍數值計算得出各項指標的權重。運用倍數加權法時，首先以最不重要的指標作為基準，基準賦值為1；其次，將其他指標逐一與基準進行比較，賦予重要性倍數值，倍數值代表每個指標的重要性是基準的幾倍；再次，將所有指標倍數值相加計算出總倍數值；最后，用每個指標的倍數值除以總倍數值，計算出權重值。倍數加權法的優勢在于可以直接反映評價指標之間的重要程度差異，但倍數加權法依賴于評價者的主觀判斷，在實際應用中需要結合專家意見或采用多輪比較來確保結果的客觀性和準確性。權值因子判斷表法。權值因子判斷表法是基于專家群體智慧的權重賦值方法，通過構建和分析判斷表量化不同指標的重要程度并據此確定其權重。運用權值因子判斷表法時，首先需要根據關鍵績效指標的特點組建5-8 名的專家團隊；其次，設計權值因子判斷表，將所有評價指標以兩兩比較的方式排列；再次，將權值因子判斷表分發給專家（每人一份），專家對每個指標相對于其他指標的重要等級逐一給出評分；最后，匯總所有專家的評分，運用統計方法計算出每個評價指標的權重值。權值因子判斷表法的優勢在于能夠充分利用專家的集體智慧，減少主觀偏見，同時通過量化的方式提高評價體系的科學性和透明度。

明確考核標準和周期。為了確保關鍵績效指標能夠有效反映實際工作成果，需要明確設定其考核標準和周期。設定基準值。為每個關鍵績效指標設定一個基準值，作為評估績效的參考值。基準值可以是歷史數據、行業標準或競爭對手的數據，例如，如果企業希望提高銷售額增長率，可以將過去幾年的銷售增長率進行比較，以確定一個合理的基準值。設定閾值。為每個關鍵績效指標設定一個閾值，用于判斷員工是否達到了預期的績效水平。閾值可以是固定的，也可以是動態調整的。例如，如果關鍵績效指標銷售額增長率的閾值是10%，那么只有在員工的銷售額增長率達到或超過10% 時，員工才達到了預期的績效水平。明確考核周期。確定關鍵績效指標的考核周期，例如，月度、季度、半年或年度。考核周期的設計既要讓員工有足夠的時間實現目標，也要兼顧績效評估的及時性。

定期監測

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。在此基礎上，關鍵績效指標的定期監控與調整是一個動態的過程，企業需要定期回顧關鍵績效指標的表現，持續評估關鍵績效指標是否與戰略目標保持一致。如果企業戰略目標發生變化，尤其是企業在進行戰略轉型時，關鍵績效指標體系需要相應進行調整以反映公司戰略新的內容。

定期監控關鍵績效指標的變化情況。將基準值和閾值進行比較，如果發現某些關鍵績效指標的表現不佳，應及時分析原因并采取改善措施，必要時根據實際情況對關鍵績效指標、權重或閾值進行調整，以確保績效考核始終能夠有效地反映實際工作成果。

常見應用

銷售

第一，制定銷售人員考核指標。應以銷售戰略為導向，將公司的關鍵績效指標分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取主要考核指標，確保考核指標公平合理，使得考核指標的設計與營銷戰略一致。例如，企業戰略目標為大市場，則設計指標時應更多地注重銷售量、回款時間、銷售利潤等重點問題。同時，企業戰略目標為滿足市場供求，則設計指標時應以客戶滿意度為標準。再以學習與成長等方面的指標為補充，這邊可以鼓勵銷售人員有效成長。

第二，指標的設計以定性與定量相結合的方式。銷售人員的定量指標為銷售額指標、利潤率、客戶滿意度等；定性指標為工作積極性、責任心、團隊精神、創新能力等。只有通過定性與定量的結合，才能更好地評定銷售人員的業績和結果，以期更客觀地評價員工的表現，從總體上提升銷售部。

第三，合理設置指標權重。考核指標權重一般在15%～45%之間，權重過高，會使員工過分關注單一指標；權重過低，則達不到引起員工重視，權重的設置影響到考核指標的執行情況。因此，需要根據企業市場戰略導向來設置權重與公司戰略目標有直接關系，應加大權重指標。

第四，實時地調整考核標準。所有的考核標準都不能是固定的，銷售情況隨著經濟環境、季節變化、市場需求的因素變化而變化。因此，根據不同的地區、季節、和市場需求來調整考核標準是十分必要的，如在淡季可將銷售標準放低，旺季銷售標準應相對增加，經濟發達地區銷售目標可以適當增加。

第五，將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員重視團隊的進步。營銷人員若只重視自己的績效成績，往往會導致市場內部出現惡意競爭，影響銷售部的整體氣氛，甚至會使銷售人員出現報小團和惡意競爭，影響公司長遠利益。因此，績效考核要將團隊績效與員工績效緊密聯系，使銷售人員之間能夠相互合作、相互促進，共同完成部門績效任務，達到部門績效和個人績效的共同提升。

第六，建立科學的績效考核制度。首先，要保證績效考核的公開、公平。確保考核過程的真實性；其次，要建立考核前、中、后的溝通監督機制。通過和銷售人員實時溝通從績效目標設定開始，一直到考核結束，都要保持持續溝通，聽取銷售人員的反映問題，說明改進方法以及建議；再次，考核應多樣化。考核人員應全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申訴制度和自我評價制度，銷售人員認為考核成績與自我評價差距過大可以提出申訴，確保考核的科學性；最后，績效考核結果必須應用于實際。對于優秀員工進行適當獎勵，對于思想怠慢員工予以適當處罰，對于特別優秀員工給予崗位晉升機會。

預算管理

關鍵績效指標是衡量企業運營狀況和整體績效的重要指標，其在預算管理中的應用主要體現在以下幾個方面。

業務運營監控

關鍵績效指標可以涵蓋多個方面，包括銷售額、市場份額、客戶滿意度等，這些指標直接反映了業務部門的績效和運營情況。通過及時了解這些指標的表現，管理層可以快速發現業務部門的問題和機遇，從而及時采取相應的調整措施，確保業務的正常運轉和持續增長。例如，如果銷售額出現下滑，管理層可以立即對銷售策略進行調整，加大營銷力度，或者重新評估產品定價和市場定位；如果客戶滿意度下降，可以及時采取改進措施，提升產品和服務質量，以保持客戶忠誠度。通過對關鍵績效指標進行監控，企業還可以建立預警機制，一旦關鍵指標偏離預期，就能迅速啟動問題解決流程，防止問題進一步惡化。這種實時的業務監控有助于企業更加靈活地應對市場變化，提高決策的精準性和及時性，確保業務的穩健發展。因此，設定關鍵績效指標并進行監控，對于企業的業務運營管理具有重要的意義。

績效改進

設定具有挑戰性的關鍵績效指標對于提升績效至關重要。這些指標可以激勵員工積極主動地改進工作方法和流程，從而提高業務部門和個人的績效水平，最終實現企業整體績效的持續提升。當員工面臨具有挑戰性的績效指標時，往往會改進工作方法、提高效率、優化流程以及尋找創新解決方案。在這個過程中，員工會不斷反思自身的工作方式，積極尋求提升和改進，以應對挑戰性的指標要求。這種持續的績效改進不僅能促使員工個人成長，還能帶動整個團隊和業務部門的發展。通過對績效改進的持續追蹤和評估，企業可以發現和推廣成功的工作方法和經驗，建立一套有效的績效提升機制，不斷優化業務運作模式，提高整體生產效率和服務質量。此外，在員工不斷追求績效改進的過程中，企業內部也會逐漸形成學習型組織的文化氛圍，從而促進知識分享和團隊合作。因此，設定挑戰性的關鍵績效指標，并通過績效改進持續提升績效，對于企業的長遠發展至關重要。

決策支持

通過對關鍵績效指標進行全面分析和比較，管理層可以更好地了解業務部門的運營情況，從而為決策提供支持。在預算管理中，關鍵績效指標的分析可以幫助管理層確定資源的優先分配策略，以及業務發展的重點方向。例如，通過對不同產品線的銷售增長率和利潤率進行比較，可以明確哪些產品線對企業績效貢獻較大，哪些產品線存在增長潛力，從而調整預算分配，優化資源利用效率。同時，對關鍵績效指標的分析可以幫助管理層識別潛在的風險和機遇，為預算編制提供更加全面的數據支持，減少決策的盲目性和風險。此外，通過對關鍵績效指標的監控和分析，管理層可以及時發現業務部門在預算執行中出現的問題，這有助于管理層更加準確地把握市場變化，優化產品組合，調整營銷策略，從而提高企業的競爭力和市場份額。因此，關鍵績效指標對于決策的支持至關重要。通過對關鍵績效指標進行深度分析和比較，管理層可以做出更加明智和精準的決策，進而推動企業穩健發展。

集成供應鏈

構建KPI與KAI協同體系的總體思路是首先識別出重要的活動領域，然后設置對應的行動組，接著制訂行動組的關鍵績效指標和關鍵活動指標，最后形成實施規劃與回顧機制。

識別出集成供應鏈中重要的活動領域

集成供應鏈涵蓋了從采購原材料到生產制造，再到發運交付的全過程，其中還涉及到質量控制、倉儲物流等活動。人、機、料、法、環，即人員、機器、原材料、方法和環境是現場管理的五個要素。在此基礎上考慮加入安全、質量、成本這三個重要的基礎，就得到了八個重要的活動領域。這八個領域可以作為供應鏈KPI和KAI搭建的框架。對照公司的使命、愿景，結合八個領域自身的情況，制訂領域各自的愿景，即各自領域成功后能夠或應該變成什么樣子的圖景，繼而根據這個愿景制訂目標和實現目標的方法。

根據重要活動領域組成跨職能部門的行動組

建立明確的組織是對結果的保障。針對上面確定的八個領域成立八個行動組。每一個行動組都設立組長和副組長作為直接的負責人，然后成立核心團隊。在改善活動開展過程中還可以將一些參與活動的臨時人員加入到行動組中，作為專門項目成員之一。組長和副組長的選擇主要考慮其工作職責與擬將負責領域的相關性，其工作經驗以及在非正式組織中的影響力。對于核心成員，可以選擇跨部門的或者本領域外、但對本領域工作有聯系和有貢獻的員工。

識別各行動小組的關鍵績效指標和關鍵活動指標

根據每個領域各自的愿景、目標及指標，行動組組長、副組長及核心團隊成員選擇制訂適合的KPI和KAI。同時將公司戰略、競爭戰略、職能戰略等層層分解下來的涉及到供應鏈的指標安置在這八個領域里并由上級確認。通常KPI指標是下發到職能部門，再下發到員工個人。而在和活動領域相關時，并不是每一個KPI指標最終都會落到某一個領域。有可能某些指標不會落到任何一個領域，也有可能兩個及以上的領域共享同一個KPI指標。KAI指標則通常限定在某一個特定的領域范圍內。

制定項目實施總體規劃

有了行動組、愿景、目標、KPI、KAI之后，就需要制訂、實施總體規劃。總體規劃里面至少需要包括團隊成員能力評估、員工培訓、現狀評估、目標指標共識，以及改善項目的選定、實施、跟蹤、反饋等。在項目執行過程中可以使用PDCA循環。在總體規劃中可以設計第一輪、第二輪、第三輪等分階段推進的安排，并建立定期回顧機制，如周度、月度、季度總結匯報等。

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定義