阿蘭·喬治·雷富禮，寶潔公司董事長兼首席執(zhí)行官，寶潔的“并購狂人”。雷富禮于1977年加入寶潔公司，從Joy碗碟清潔劑的品牌助理開始職業(yè)生涯，并于2000年至2009年擔任該公司首席執(zhí)行官，并且以善于撮合交易而著稱。雷富禮在當年退休時親自選定麥睿博作為自己的繼任者。2013年5月23日，寶潔公司宣布重新聘用雷富禮為CEO和董事長。
2015年7月，出任執(zhí)行董事長一職以幫助領導層順利過渡，新任CEO大衛(wèi)·泰勒于2015年11月1日就任。
人物經(jīng)歷
阿蘭·喬治·雷夫利，1969年畢業(yè)于漢密爾頓學院歷史專業(yè)，隨后開始在弗吉尼亞攻讀文藝復興歷史方向的博士學位。不過，他只念了一個學期就退學了，1977年從哈佛商學院獲得MBA學位。同年加入寶潔，從碗碟清洗劑的品牌助理做起，之后23年中不斷升遷，先后負責寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領導工作。2000年6月出任寶潔公司CEO，2002年成為寶潔集團董事長。經(jīng)過這個以生產(chǎn)洗滌用品聞名的企業(yè)中23年的浸泡，他從一個品牌助理升到了常務副總裁。在提倡內部人提拔而絕少用“空降兵”的寶潔，他的升遷顯得順理成章。
雷夫利在23歲時加入了海軍，海軍軍需官的生涯教會了雷夫利一點，那就是再復雜的生意也有核心業(yè)務，核心業(yè)務就是那些能帶來大部分現(xiàn)金、大部分利潤的業(yè)務。秘訣就在于找到那些暢銷商品，并把它們盡可能多地賣掉。這與他成為首席執(zhí)行官以后執(zhí)行的經(jīng)營策略異曲同工。
軼事典故
外包創(chuàng)意
雷夫利曾說，他的目標是讓寶潔半數(shù)的創(chuàng)新來自公司以外的渠道，2001年這一比例是20%，到了2005年是35%。他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒于發(fā)明是“如此困難的一項工作”，而且2005年創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年之前的兩倍，為什么不在整個人才庫里尋求創(chuàng)意和技術呢？雖然這點有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。
研發(fā)人員擔心這意味著外包的開始。但雷夫利強調，他并不打算削減研發(fā)力量，寶潔的重大創(chuàng)意是從創(chuàng)業(yè)者那里引進技術，比如2001年，公司就從發(fā)明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。
從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司（Clorox）組建了合資公司，后者是寶潔公司在拖把及純凈水領域的競爭品牌。他們共同推出了產(chǎn)品──包裝材料，結果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。
寶潔還重新定義了與供應商之間的關系。雷夫利說：“以前，我們好像是把合同扔出墻給他們，現(xiàn)在他們更像是我們實驗室的延伸。”
“聯(lián)發(fā)”這個理念已徹底改變了公司的創(chuàng)新過程，帶來了一些新產(chǎn)品，包括佳潔士凈白牙貼、玉蘭油（Olay）品牌的數(shù)個護膚產(chǎn)品等。
寶潔公司從每年18億美元的研發(fā)預算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司年度報告中透露，2002年，寶潔的研發(fā)支出占銷售額的4.5%，2005年這一比例降到了3.5%。
雷夫利表示，這并不說明公司有意“外包”創(chuàng)新，公司應該始終保留一群由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創(chuàng)新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。
雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業(yè)務創(chuàng)新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。
雷夫利認為，“創(chuàng)新是消費產(chǎn)品行業(yè)的推動力。吉列公司的業(yè)務和我們業(yè)務領域中，之所以三分之二的品牌位居行業(yè)領先地位，這主要是歸功于它們在創(chuàng)新方面的優(yōu)異表現(xiàn)。”
自賣自夸
美容經(jīng)驗”時，他說：“我用懷舊香體劑——不是止汗劑，因為止汗劑會在衣服上留下痕跡。我以前用莊臣（S C Johnson）的Edge剃須膏，但我要換成吉列的產(chǎn)品了。我一直在用金·吉列的鋒速3剃須刀。我經(jīng)常用海飛絲，然后每周用一次潘婷Clarifying（洗發(fā)液），它能夠徹底清潔你的頭發(fā)。剃須后，我用SK-II，再用玉蘭油護手霜和潤膚乳液。我不太愛用香水，但我偶爾也會灑一點男士古龍水（紀念版），這是一種上了點兒年紀的人用的香水。對了，我還用懷舊浴液。
品牌縮減
雷富禮重回寶潔后實行縮減品牌“瘦身”計劃，而計劃也將于2015年夏天完成。寶潔首席財務官喬恩·莫勒此前表示，寶潔將于今年夏季之前完成出售100個品牌的計劃，這與2014年8月提出的兩年內完成“瘦身”的時間相比縮短了一年。
再次退休
2015年7月30日，“回爐”CEO雷富禮“再次退休”。
年已68歲的寶潔現(xiàn)任CEO雷富禮曾兩度擔任CEO職位。2013年已經(jīng)退休的雷富禮不得不“重新出山”,幫助陷入困境的寶潔轉型。
在2000年雷富禮第一次成為寶潔CEO之后，曾在27個月內成功地使這家老公司再次“煥發(fā)青春”,利潤實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，公司股價上漲了40%,成為當年道瓊斯成份股中表現(xiàn)最好的公司。在2000年～2009年的雷富禮時代，寶潔的銷售額增長了一倍，年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個。
2009年7月雷富禮從CEO職位上退休，但仍擔任董事長。繼任者麥睿博升任首席執(zhí)行官，但在其領導下，寶潔營收增長速度低于股東們的預期，遭到部分股東的不滿，要求該公司盡快采取措施改善業(yè)績，包括進行管理層的調整。
2013年雷富禮不得不重握帥印，驅動寶潔轉型，并將工作重心放在“產(chǎn)品創(chuàng)新、削減成本、核心品牌的運營和最重要的市場”方面。此后，雷富禮在供應鏈、營銷架構、組織構架、品牌組合等方面進行了一系列大刀闊斧的改革。
在2014年8月發(fā)布2014財年四季度財報時，寶潔計劃通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌，希望通過簡化來加速銷售的增長，其目標是在2015年7月完成100個品牌拆分，留下10個品類中65個核心品牌。
此后寶潔陸續(xù)處理了約40個品牌，包括向競爭對手聯(lián)合利華公司出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業(yè)務及Zest激爽除北美及加勒比地區(qū)外的業(yè)務等。
對于此次CEO更迭，早在2013年5月，當時66歲的雷富禮“重新出山”,接替59歲的麥睿博再度出任寶潔CEO一職時，長期關注寶潔的觀察人士李貴君就對《第一財經(jīng)日報》記者分析認為,“雷富禮不會任職太久，最多兩或三年”,在他看來，讓雷富禮重新出山，一方面是期望他能穩(wěn)定當時的局面，另一方面其重要任務應該就是培養(yǎng)新接班人，等到這輪經(jīng)濟周期好轉，或局面相對穩(wěn)定，也能讓新接班人順利地上臺。
參考資料 >