微觀管理亦作微觀管理學(xué)、微管理學(xué)、微管理或顯微管理學(xué)，是商業(yè)管理的一種管理手法，與宏觀管理的理念相反。
概念
微觀管理(英語： Micromanagement)，在這種手法里，管理者透過對(duì)被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達(dá)成管理者所指定的工作。相對(duì)于一般管理者只對(duì)較小型的工作給與一般的指示，微觀管理者會(huì)監(jiān)視及評(píng)核每一個(gè)步驟。在實(shí)際工作當(dāng)中應(yīng)避免過度的微觀管理，把管理的重點(diǎn)放在那些需要改進(jìn)的地方。這個(gè)名詞一般在使用上帶有負(fù)面的意思。
內(nèi)涵
微觀管理是專門研究微觀管理方法、管理工具、管理技巧的一門學(xué)問。微觀管理通過對(duì)人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能、計(jì)劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
過去幾十年間，微觀管理（《美國遺產(chǎn)辭典》對(duì)它的定義是“對(duì)細(xì)節(jié)予以很大的或者過度的控制與關(guān)注”的管理）逐漸式微。
不可否認(rèn)，管理活動(dòng)都是從具體行為開始的，因而離不開技術(shù)方法問題。不同的學(xué)派有不同的技術(shù)方法體系，對(duì)于這種體系都應(yīng)該予以足夠的重視，以掌握其中包含的思想內(nèi)容，否則，管理學(xué)的學(xué)科建設(shè)就會(huì)流于空泛。而在技術(shù)體系上最有代表性的，以泰羅的科學(xué)管理理論和在運(yùn)籌技術(shù)（operation research）基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理科學(xué)較為典型。其他學(xué)派在技術(shù)體系上亦各有特色，即使如側(cè)重于宏觀鳥瞰的法約爾也有不少具體技術(shù)操作的論述。彼得·德魯克則別具一格，從目標(biāo)管理方法中就可以發(fā)現(xiàn)其中奧妙。至于行為科學(xué)誕生后形成的眾多學(xué)派，在微觀研究上更是各有建樹，無論是布萊克（R.R.Blake）和莫頓（J.S.Mouton）的管理坐標(biāo)，還是道格拉斯·麥格雷戈（Douglas Megregor）的X理論與Y理論，以及弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論，弗雷德·菲德勒（Fred E.Fiedler）的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式，利克特（Rensis Likert）的管理新模式，甚至克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）關(guān)于個(gè)性與組織關(guān)系的探討，都在微觀管理方法上有著不同側(cè)重的體系化研究。需要注意的是，這里所說的微觀，不是僅僅著眼于具體管理操作，而是著眼于由具體操作深入到管理思想，由小見大，知微見著，窺一斑而見全豹，以領(lǐng)悟各派學(xué)者的學(xué)說思路。
微觀管理跡象
微觀管理和管理實(shí)際上是一回事，只不過是被大家看成了兩回事。
當(dāng)然，最強(qiáng)烈的跡象就是有人告訴你你在進(jìn)行微觀管理。但是，為什么你會(huì)得到這樣的評(píng)價(jià)呢？顯然大家在談?wù)摰氖悄愕墓芾盹L(fēng)格。可能造成這種情況的原因有很多，并且并不一定就意味著你是在進(jìn)行微觀管理。還有可能是其他的問題。
你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進(jìn)行微觀管理。在這種情況下，你的問題不僅僅是在進(jìn)行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們?yōu)槭裁床恢苯油氵M(jìn)行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？
這可能是你的管理風(fēng)格的問題。其他的管理人員對(duì)員工的管理可能和你一樣的嚴(yán)格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風(fēng)格可能和你有所不同。他們?cè)诩?xì)節(jié)上可能固執(zhí)己見，但是卻可以采用比較放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更愿意服從他們的管理。事情有的時(shí)候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級(jí)的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點(diǎn)小小的建議，也不能完全遵循上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。
避免微觀管理
讓我們來假設(shè)這樣一種情況，那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進(jìn)行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個(gè)詳細(xì)的單子，上面注明你現(xiàn)在正在插手的項(xiàng)目以及你參與的程度。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在這個(gè)單子上所列的很多項(xiàng)目你都沒有什么插手的必要，或者說完全可以不必理會(huì)。
接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時(shí)間框架進(jìn)行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那么你就應(yīng)該把時(shí)間用在對(duì)其他的工作組的管理上，因?yàn)楝F(xiàn)在的這個(gè)小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性，那就是你現(xiàn)在為這個(gè)工作小組制定的工作目標(biāo)還不夠高。
實(shí)際上，所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對(duì)它們的弱點(diǎn)進(jìn)行管理，而不要什么都管。在實(shí)際的工作當(dāng)中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點(diǎn)防在那些需要改進(jìn)的地方。
談到微觀管理時(shí)，涉及到的另外一個(gè)問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù)，但有一點(diǎn)請(qǐng)記住，那就是讓他們自己去做。
從某種程度來看，每個(gè)人都應(yīng)該接受微觀管理，但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于，他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情，而不是對(duì)所有的事情都大包大攬。
贊揚(yáng)微觀管理
過去幾十年間，“微觀管理”（《美國遺產(chǎn)辭典》對(duì)它的定義是“對(duì)細(xì)節(jié)予以很大的或者過度的控制與關(guān)注”的管理）已經(jīng)越來越失寵了。布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）認(rèn)為，現(xiàn)在正是讓微觀管理回來的時(shí)候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創(chuàng)辦者和總裁，公司總部位于紐黑文，主營咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他說: “一定程度上，‘好好人’經(jīng)理已成為一種風(fēng)尚，老板們開始憂慮自己的言行老板氣太足。”他話鋒一轉(zhuǎn)，“不過，當(dāng)我們問雇員們希望從上級(jí)那里得到何種指令時(shí)，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導(dǎo)、指導(dǎo)，更明了地指出目標(biāo)，更具建設(shè)性的批評(píng)和對(duì)工作成果給予更多的認(rèn)可。”誠然，任何組織里的業(yè)績明星通常都需要一定程度的自主權(quán)和靈活性。“但實(shí)際情況是，只有那些極盡親力親為，對(duì)員工的業(yè)績實(shí)行嚴(yán)格問責(zé)制的經(jīng)理，才能成功地給予他們的得力干將以靈活度，”塔爾說。“這么看來，誰才是真的‘好好人’經(jīng)理？‘微觀管理’真的沒有用處嗎？”
或者換句話說，是不是我們對(duì)“微觀”過于謹(jǐn)慎，所以干脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老板們?nèi)绾闻c下級(jí)互動(dòng)，塔爾根和他的顧問團(tuán)隊(duì)幾年來對(duì)數(shù)百名經(jīng)理進(jìn)行了深入采訪。據(jù)他說，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一種“管理普遍不足流行病”。
Rainmaker Thinking 在采訪中提出了管理的五個(gè)基本面，包括: 清晰表述對(duì)每個(gè)員工的期許，明確而可衡量的目標(biāo)與期限，對(duì)每個(gè)人工作的細(xì)致評(píng)估，明確的反饋，公正的獎(jiǎng)賞。結(jié)果看來，沒有人持續(xù)關(guān)注這五個(gè)方面。只有 10% 的經(jīng)理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個(gè)方面的報(bào)告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經(jīng)理似乎一年也不曾做過一次。
那又會(huì)怎么樣呢？如果不是定期地關(guān)注以上要點(diǎn)，事情很快就會(huì)弄糟。 “忽視管理‘五要素’，意味著你發(fā)現(xiàn)不了潛在的問題，進(jìn)而你所有的時(shí)間都將被用來救火”，塔爾根說。“你無法分心，結(jié)果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什么每當(dāng)有人對(duì)我說沒時(shí)間持續(xù)關(guān)注那五個(gè)基本面，我的回答總是: 你們已經(jīng)無時(shí)無刻不在這么做了。”
隨著就業(yè)市場(chǎng)的最終復(fù)蘇，現(xiàn)在應(yīng)該是關(guān)心你手下員工的好時(shí)機(jī)。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時(shí)間關(guān)注你的得力干將，每次關(guān)注一個(gè)人。幫那個(gè)人找到所需的東西，確保他不會(huì)產(chǎn)生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結(jié)果的經(jīng)理才能夠做到”。
管理理論
泰勒
科學(xué)管理理論的思想精要如下：
泰勒對(duì)科學(xué)管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個(gè)別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法。協(xié)調(diào)，不是不和別人合作，不是個(gè)人主義。最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕。”這個(gè)定義，既闡明了科學(xué)管理的真正內(nèi)涵，又綜合反映了J.H.泰勒的科學(xué)管理思想。
工作定額原理
在當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)中，由于普遍實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理，由此造成一個(gè)突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能干多少活，但總嫌工人干活少，拿工資多，于是就往往通過延長勞動(dòng)時(shí)間、增加勞動(dòng)強(qiáng)度來加重對(duì)工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能干多少活，但總認(rèn)為自己干活多，拿工資少。當(dāng)資本家加重對(duì)工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對(duì)抗，這樣企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率當(dāng)然不會(huì)高。泰勒認(rèn)為管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，需要制定工作定額。在制定工作定額時(shí)，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護(hù)較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)，這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎(chǔ)。通過對(duì)個(gè)人作業(yè)的詳細(xì)檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動(dòng)之后，泰勒能夠確定出完成某項(xiàng)工作的最佳時(shí)間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否干得很出色。
挑選頭等工人
為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學(xué)管理原理》中提出的一個(gè)重要思想，也是他為企業(yè)的人事管理提出的一條重要原則。泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應(yīng)，企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他們成為第一流的工人，激勵(lì)他們盡最大的力量來工作。泰勒提出管理人員要主動(dòng)承擔(dān)這一責(zé)任，科學(xué)選擇并不斷地培訓(xùn)工人。
標(biāo)準(zhǔn)化原理
J.H.泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理是過去曾存在的多種要素的結(jié)合。他認(rèn)為管理人員的首要責(zé)任就是把過去工人自己通過長期實(shí)踐積累的大量的傳統(tǒng)知識(shí)、技能和訣竅集中起來，并主動(dòng)把這些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)收集起來、記錄下來、編成表格，然后將它們概括為規(guī)律和守則，有些甚至概括為數(shù)學(xué)公式，然后將這些規(guī)律、守則、公式在全廠實(shí)行。
計(jì)件工資制
在差別計(jì)件工資制提出之前，泰勒詳細(xì)研究了當(dāng)時(shí)資本主義企業(yè)中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計(jì)件工資制等，其中也包括對(duì)在他之前由美國管理學(xué)家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產(chǎn)獎(jiǎng)金的制度。經(jīng)過分析，泰勒對(duì)這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認(rèn)為，現(xiàn)行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。
于是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報(bào)酬制度——“差別工資制”方案。在總結(jié)差別計(jì)件工資制實(shí)施情況時(shí)泰勒說：“制度(差別計(jì)件工資制)對(duì)工人士氣影響的效果是顯著的。當(dāng)工人們感覺受到公正的待遇時(shí)，就會(huì)更加英勇、更加坦率和更加誠實(shí)，他們會(huì)更加愉快地工作，在工人之間和工人與雇主之間建立互相幫助的關(guān)系。”
勞資雙方的密切合作
泰勒在《科學(xué)管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、親切和個(gè)人之間的合作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任管理的精髓。”他認(rèn)為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學(xué)管理的制度和方法都難以實(shí)施，難以發(fā)揮作用。要使勞資雙方進(jìn)行密切合作，關(guān)鍵不在于制定什么制度和方法，而是要實(shí)行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉(zhuǎn)變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率上。勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實(shí)現(xiàn)雙方“最大限度的富裕”。
建立專門計(jì)劃層
泰勒把計(jì)劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法，而代之以科學(xué)的工作方法，即找出標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要確保管理任務(wù)的完成，應(yīng)由專門的計(jì)劃部門來承擔(dān)找出和制定標(biāo)準(zhǔn)的工作。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發(fā)展向前邁出了一大步，將分工理論進(jìn)一步拓展到管理領(lǐng)域。
職能工長制
泰勒不但提出將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，而且還提出必須廢除當(dāng)時(shí)企業(yè)中軍隊(duì)式的組織而代之以“職能式”的組織，實(shí)行“職能式的管理”。盡管泰勒認(rèn)為職能工長制有許多優(yōu)點(diǎn)，但后來的事實(shí)也證明，這種單純“職能型”的組織結(jié)構(gòu)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設(shè)想雖然對(duì)以后職能部門的建立和管理職能的專業(yè)化有較大的影響，但并未真正實(shí)行。
例外原則
所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。泰勒提出的這種以例外原則為依據(jù)的管理控制方式，后來發(fā)展為管理上授權(quán)原則、分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制等管理體制。
法約爾
法約爾管理理論的精髓為其提出的五大管理要素及十四條一般 原則。
法約爾指出：“管理的五大要素就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；
計(jì)劃職能
就是探索未來、制定行動(dòng)計(jì)劃。法約爾強(qiáng)調(diào)“管理應(yīng)當(dāng)預(yù)見未來”。他認(rèn)為，如果說預(yù)見性不是管理的全部的話，至少也是其中一個(gè)基本的部分。計(jì)劃工作表現(xiàn)的場(chǎng)合有許多，并且有不同的方法。它的主要表現(xiàn)、明顯標(biāo)志和最有效的工具就是行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃既反映出了所要達(dá)到的結(jié)果，又指出了所遵循的行動(dòng)路線、通過的階段和所使用的手段。
組織職能
就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)。法約爾指出好的計(jì)劃需要有好的組織。組織是對(duì)企業(yè)計(jì)劃執(zhí)行的分工。組織一個(gè)企業(yè)就是為企業(yè)的經(jīng)營提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。組織大體可以分為物質(zhì)組織和社會(huì)組織兩大部分。在配備了必要的物質(zhì)資源以后，人員或社會(huì)組織就應(yīng)該能夠完成它的6項(xiàng)基本職能，即進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)。
指揮職能
指揮就是對(duì)下屬人員予以指導(dǎo)，使企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、相互配合。指揮的作用就是讓已經(jīng)建立起來的組織發(fā)揮效能。
協(xié)調(diào)職能
就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量，是為了使組織內(nèi)一切工作密切配合，以取得成功而進(jìn)行的一切活動(dòng)。
控制職能
在法約爾看來，控制的職能就在于證實(shí)各項(xiàng)工作是否都與一定的計(jì)劃相符合就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。控制的目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和失誤，以便于及時(shí)糾正和避免重犯。法約爾的十四條一般性原則包括：勞動(dòng)分工；權(quán)利與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；合理的報(bào)酬；集中；等級(jí)鏈；秩序；公平；首創(chuàng)精神；人員團(tuán)結(jié)。
費(fèi)德勒
領(lǐng)導(dǎo)者在指揮下屬時(shí)，可以有兩種方式：一是明確指令下屬做什么和怎樣去做；二是吸收他們一起來參與決策，從而與組織成員共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作，共同承擔(dān)責(zé)任。這兩種方式從表面上看是相反的，一個(gè)使用的是權(quán)力的大棒，一個(gè)使用的是胡蘿卜，但其實(shí)質(zhì)是一樣的，都是為了激勵(lì)組織成員去努力工作，為實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)而奮斗。這兩種方式各有優(yōu)劣，不能說哪一個(gè)就一定比另一個(gè)好。它們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說都是有用的，問題是應(yīng)當(dāng)在不同的場(chǎng)合或情境下使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。可以有兩種方法來達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)方式與情境相一致：第一種方法是先對(duì)要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的工作環(huán)境進(jìn)行考察，看究竟是哪種方式更適合領(lǐng)導(dǎo)開展工作，然后再去選擇具有這類領(lǐng)導(dǎo)方式的人或是培養(yǎng)出這種領(lǐng)導(dǎo)方式的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。第二種方法是先選出或培養(yǎng)出具有某種領(lǐng)導(dǎo)方式的人，然后再去改變工作環(huán)境或領(lǐng)導(dǎo)情境，通過改造環(huán)境來與領(lǐng)導(dǎo)方式相一致。過去，人們都習(xí)慣于第一種方法，其實(shí)，第二種方法比第一種方法更好。
菲德勒運(yùn)用LPC評(píng)分表來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的兩種動(dòng)因系統(tǒng)，LPC表上具有雙極 的語義差別標(biāo)度，可以請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者回想所有曾經(jīng)與他共同工作過的人，并對(duì)其中最難相處的人加以描述，從而進(jìn)行評(píng)分。一般地說，以任務(wù)為動(dòng)因的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其難以相處的下屬進(jìn)行描述時(shí)，往往使用非常消極、否定的字眼。因?yàn)樵谒磥恚ぷ髯霾缓玫娜耍鋫€(gè)性是討厭的。而以關(guān)系為動(dòng)因的領(lǐng)導(dǎo)，仍能把一個(gè)工作不好的人看作是令人愉快的、友好的或有幫助的人。一般地說，凡是關(guān)心人際關(guān)系的、寬容的、民主式的領(lǐng)導(dǎo)，其LPC表上的分值就高；凡是專制型的、以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)，其在LPC表上的得分就低。
弗雷德·菲德勒在論述了組織領(lǐng)導(dǎo)的方式類型之后，又進(jìn)一步研究了與領(lǐng)導(dǎo)方式有著緊密關(guān)聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境或領(lǐng)導(dǎo)情境問題。他認(rèn)為盡管可以去根據(jù)一定的領(lǐng)導(dǎo)方式創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)工作環(huán)境，但是，領(lǐng)導(dǎo)方式的發(fā)揮不考慮具體的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是不行的，某種領(lǐng)導(dǎo)方式只有在一定的、與之相一致的環(huán)境中才能運(yùn)用自如。
布萊克和莫頓
布萊克和莫頓于1964年合著了《管理方格》（The Managerial Grid）一書，提出了研究領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的管理方格理論。布萊克和莫頓認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性應(yīng)該體現(xiàn)在對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心程度上。在關(guān)心程度上，由低到高也有相應(yīng)的差別，可分為九個(gè)檔次。從這一構(gòu)思出發(fā)，他們建立了一個(gè)坐標(biāo)體系，作為研究領(lǐng)導(dǎo)行為的基準(zhǔn)，如右圖所示。布萊克和莫頓的管理坐標(biāo)圖，橫坐標(biāo)表示“對(duì)工作的關(guān)心”，縱坐標(biāo)表示“對(duì)人員的關(guān)心”。按照關(guān)心程度高低各分為9個(gè)檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯(cuò)，總共構(gòu)成81個(gè)方格。其中有5個(gè)方格具有管理學(xué)上的典型意義，即貧乏型管理（1，1），權(quán)威型管理（9，1），鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），團(tuán)隊(duì)型管理（9，9）。布萊克和莫頓針對(duì)這五種典型模式，歸納總結(jié)了相應(yīng)的定位特征和評(píng)價(jià)指標(biāo)。人們可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的關(guān)心程度和對(duì)人員的關(guān)心程度不同，在圖上找出自己所處的（或接近的）坐標(biāo)位置，進(jìn)而找出相應(yīng)的改進(jìn)策略。
彼得·德魯克
“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯 克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：
重視人的因素
目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系
目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。
重視成果
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。
參考資料 >