保羅·赫塞（英語：Paul Hersey，1931年1月26日—2012年12月18日）是世界著名的組織行為學(xué)大師和全球領(lǐng)導(dǎo)力大師。他以情境領(lǐng)導(dǎo)理論而聞名，并出版了《組織行為學(xué)》（管理學(xué) of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一書，該書現(xiàn)已出版至第九版，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為學(xué)的研究產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
主要思想
保羅·赫塞認(rèn)為，“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”，企業(yè)執(zhí)行力的獲得，要靠推行情境領(lǐng)導(dǎo)，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的情況來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為。保羅·赫塞在其經(jīng)典著作《組織行為學(xué)》一書中，全面闡述了著名的情境領(lǐng)導(dǎo)模式。該模型根據(jù)員工的意愿、能力、自信將其分為四種情境：即R1(沒能力而且沒自信)、R2(有信心但沒能力)、R3(有能力但沒信心)和R4(有能力而且自信)等四種準(zhǔn)備度。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)這四種狀態(tài)分別采用告知式、推銷式、參與式以及授權(quán)式四種不同的管理方法，同時(shí)要視下屬情況的變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，比如有的時(shí)候需要給員工多一些工作上的指導(dǎo)，有的時(shí)候需要多一些放權(quán)。
這一領(lǐng)導(dǎo)模式的獨(dú)特之處在于：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說都過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者本身，忽略了下屬以及環(huán)境變化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響，而情境領(lǐng)導(dǎo)則將組織目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)結(jié)合在一起，要求領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式隨環(huán)境和員工的情況而變，是一種高效的領(lǐng)導(dǎo)模式。在保羅·赫塞看來，領(lǐng)導(dǎo)力可以存在于領(lǐng)導(dǎo)身上，也可以發(fā)生在員工身上，具有領(lǐng)導(dǎo)力的員工甚至可以通過自己的成功經(jīng)驗(yàn)影響老板的決策。不過，保羅·赫塞也強(qiáng)調(diào)，不管領(lǐng)導(dǎo)方式如何變化，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織、員工的承諾是不能改變的，對(duì)人和生產(chǎn)力的關(guān)注是不變的。
2005年6月14日，他第二次來到中國，在深圳市、上海市、北京市等地參加由《商業(yè)評(píng)論》雜志和麥肯特顧問公司主辦的“2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇”，繼續(xù)宣講他的研究成果。保羅·赫塞走過137個(gè)國家，經(jīng)歷與年齡的增長讓他深切地感受到，許多人在研究不同國家的文化時(shí)，更多是在關(guān)注差異，但其實(shí)人性中共同點(diǎn)更多，如果求大同、存小異，便會(huì)產(chǎn)生更多的合力。他本人發(fā)明的“情境領(lǐng)導(dǎo)”模型，就是讓管理者先發(fā)現(xiàn)員工的共性，然后根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的情況來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為。
當(dāng)被問到：“成熟企業(yè)與變革型企業(yè)的企業(yè)文化各有不同，人們?cè)撊绾稳ミ\(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)這套理論呢？”赫塞立刻糾正說：“情境領(lǐng)導(dǎo)是一種模型，而不是理論，它特別適用于正處在變化中的企業(yè)。作為獨(dú)立的管理者，你完全可以通過行使情境領(lǐng)導(dǎo)充分發(fā)揮員工潛力。”
情境領(lǐng)導(dǎo)模型
眾所周知，組織行為學(xué)經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，歸根結(jié)底仍是對(duì)人性的研究。保羅·赫塞認(rèn)為自己的情境領(lǐng)導(dǎo)模型是站在3個(gè)巨人肩上的成果，這3個(gè)巨人就是發(fā)現(xiàn)X理論和Y理論的道格拉斯·麥格雷戈、提出人類5種需求的亞布拉罕·馬斯洛以及心理學(xué)大師卡爾·羅吉斯。
保羅·赫塞的情境領(lǐng)導(dǎo)模型則是建立在“因材施管”的理念基礎(chǔ)上，即管理者應(yīng)根據(jù)員工所處的狀態(tài)，來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方法和行為。該模型根據(jù)員工的意愿、能力、自信將其分為4種情境，即R1（沒能力而且沒自信）、R2（有信心但沒能力）、R3（有能力但沒信心）和R4（有能力而且自信）等4種準(zhǔn)備度，領(lǐng)導(dǎo)者再根據(jù)這4種狀態(tài)采用告知式、推銷式、參與式以及授權(quán)式的管理方式。這些管理方式?jīng)]有哪種永遠(yuǎn)最佳，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)下的能力和意愿來決定領(lǐng)導(dǎo)方式。
最新版本
2005年6月訪華時(shí)，赫塞講解了情境領(lǐng)導(dǎo)模型的最新版本。他表示，其模型的中心思想沒有改變，而是充實(shí)了方法，增加了員工的個(gè)性模式，即管理者除考慮意愿和能力的因素外，還要根據(jù)員工的個(gè)性、價(jià)值觀等特點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)，使管理者與員工之間的溝通交流更加完善。因?yàn)楹杖l(fā)現(xiàn)，不同的人會(huì)有不同的個(gè)性模式。比如有人注重圖形，“如果我要去你家做客，你只要給我地圖，我就知道該怎么走。”有的人則注重?cái)?shù)字表達(dá)。有一次，赫爾曼·黑塞到芝加哥大學(xué)聽一位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者的演講，這位教授演講時(shí)用了很多數(shù)據(jù)來表述其研究成果，赫塞的孩子坐在一邊，他驚奇地稱贊道：“真是了不起！”而赫塞自己聽著聽著卻快要睡著了。
個(gè)性維度
由此，赫塞認(rèn)識(shí)到，有必要在模型中增加員工個(gè)性這一維度。“溝通最好是用受眾可以接受的方式進(jìn)行。管理者要保證信息傳達(dá)準(zhǔn)確，就要對(duì)員工的個(gè)性特點(diǎn)等進(jìn)行編程與編碼，再進(jìn)行解碼，用他能明白的語言加以表達(dá)。比如對(duì)數(shù)字型的員工，需要多用數(shù)據(jù)和他溝通；管理對(duì)圖形敏感的員工，多用圖表自然沒有錯(cuò)。”
應(yīng)用步驟
羅納德·坎貝爾指出，情境領(lǐng)導(dǎo)模型的應(yīng)用應(yīng)該分三個(gè)步驟進(jìn)行：首先識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)要求是什么，第二步要確定員工的準(zhǔn)備度，第三步是選擇合適的管理風(fēng)格。
坎貝爾首先建議，在管理員工時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要告訴員工他應(yīng)該做什么，不做什么。“有時(shí)候員工也像小孩，他并不知道自己該如何去做。比如一個(gè)7歲的孩子，如果大人請(qǐng)他把衣服放在籃子里，他會(huì)把臟衣服和干凈衣服都放在籃子里。但如果告訴他把臟的放在籃子里，其他的掛起來，他就會(huì)明確地知道該如何去做。
在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，最難的是判斷員工的準(zhǔn)備度，再根據(jù)此模型對(duì)員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，因此在管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要多與被領(lǐng)導(dǎo)者溝通，了解對(duì)方狀態(tài)。
比如Penny是一家制藥公司的優(yōu)秀銷售代表，地方分銷中心的同事們都很喜歡與他合作，并請(qǐng)他向客戶公司的董事會(huì)作演講。
Penny很興奮，但又有點(diǎn)緊張。此時(shí)，他認(rèn)為自己是處于有能力但又感到不安的R3準(zhǔn)備度。因?yàn)樗难葜v口才雖然很好，但做幻燈片（PPT）的能力很差。
坎貝爾認(rèn)為，這時(shí)如果管理者與Penny溝通，告訴他主要任務(wù)是以演講說服該董事會(huì)對(duì)本公司產(chǎn)生信任，而不是強(qiáng)調(diào)幻燈片上的內(nèi)容，Penny就會(huì)變成有能力、有自信的R4狀態(tài)。
注意事項(xiàng)
準(zhǔn)備度
在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，準(zhǔn)備度是由能力和意愿組成的。其中，能力包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能三個(gè)要素。
在運(yùn)用該模型的時(shí)候，許多管理者以為員工具備了”知識(shí)“就一定具備了”技能“。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的確可以通過”輔導(dǎo)“來改變員工的知識(shí)，但是員工擁有知識(shí)并不意味著擁有技能。”知識(shí)“轉(zhuǎn)化為”技能“，需要經(jīng)過”經(jīng)驗(yàn)“這一重要環(huán)節(jié)。
對(duì)此，羅納德·坎貝爾舉例說，如果一個(gè)人參加騎馬訓(xùn)練，進(jìn)行障礙物跳躍，教練會(huì)告訴學(xué)員：“把背挺直，拉緊韁繩，下降時(shí)，要身體下伏。”并輔以各種圖片，使學(xué)員具備豐富的賽馬知識(shí)。但此時(shí)如果教練告訴學(xué)員：“下午我們就去參加比賽。”學(xué)員肯定沒法勝任，因?yàn)樗m然具備知識(shí)，但并不具備技能。要想提升員工的表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要參與到員工的工作中，幫助其將知識(shí)轉(zhuǎn)換成技能。
評(píng)估重在當(dāng)下
對(duì)于某些工作技能，領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為員工已經(jīng)具備了，只是從來沒有表現(xiàn)出來而已，這其實(shí)也是一種誤區(qū)。因?yàn)闇?zhǔn)備度的評(píng)估講究的是“眼見為實(shí)”：“過去能夠”做到，并不意味著當(dāng)下還能做到（“意愿”可以影響“能力”）；將來“應(yīng)該能夠”做到并不意味著眼下就能做到。
領(lǐng)導(dǎo)者不能把員工的熱情與能力混淆，也不要把不安和缺乏動(dòng)力混為一談。有時(shí)候員工因?yàn)闆]有信心，感到不安全，所以會(huì)抗拒任務(wù)，或者多提幾個(gè)問題，但領(lǐng)導(dǎo)者卻會(huì)以為員工缺乏動(dòng)力。出現(xiàn)了這種情況，多和員工溝通當(dāng)然是必要的，但領(lǐng)導(dǎo)者自身更需要改變，他們往往習(xí)慣于自己最熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方式，不愿意學(xué)習(xí)運(yùn)用新的管理方式。他們必須意識(shí)到，只有努力克服自己的惰性，才能讓情境領(lǐng)導(dǎo)在組織的管理中發(fā)揮作用。
參考資料 >