超市銀行是在近幾十年內(nèi)出現(xiàn)的概念。和銀行業(yè)中其它大多數(shù)分銷和交易的“發(fā)明”一樣，店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)在銀行節(jié)約開支和策略重新評估后得到了發(fā)展。
定義
一些銀行仍停留在游戲之中；一些銀行在放棄之前曾短暫地采用過此策略；而其它的一些銀行采用了這種模型并將其放在重要位置，并通常取得了積極結(jié)果。
超市銀行的不同點(diǎn)在于其對品牌延伸、品牌混淆、以及對便利性構(gòu)成因素的文化態(tài)度。這些因素曾在20世紀(jì)70年代使希爾斯公司混亂不堪，并摧毀了Petloversbank和其它網(wǎng)上類似業(yè)務(wù)。
麥迪遜大道廣告商和消費(fèi)品公司致力于銷售、開拓書籍、早餐麥片以及古董咖啡杯的市場，他們沒有犯任何錯誤：市場開拓并不能使在所有地區(qū)的所有客戶形成認(rèn)知飛躍鞋（或忠誠度飛躍），以至于認(rèn)為，只要將面包（全麥）和面包（美元、歐元或日元）相混合，就是一個成功的主張。
在美國，1971年是故事的開端。那時，僅有5%的銀行辦公室坐落在雜貨商店或超市中。到了1999年，這一數(shù)字超過了8000－大約占所有銀行分行數(shù)的13%。從那時開始，這一數(shù)字大約下降到了6500。許多如福力特波士頓等機(jī)構(gòu)離開了這一行業(yè)，如今，美國只有少量大型機(jī)構(gòu)繼續(xù)支持室內(nèi)分行策略。美國銀行、美國富國銀行等銀行已通過獨(dú)立網(wǎng)點(diǎn)擁有了健全的有形交易能力；而超市網(wǎng)點(diǎn)僅提供額外的地理覆蓋。其它Citizens Bank of Rhode Island和TCF Financial等銀行則認(rèn)為，超市網(wǎng)點(diǎn)是在其區(qū)域市場中具有競爭力的差異化策略。
那些堅(jiān)持采用此種項(xiàng)目的銀行不乏強(qiáng)有力的原因。一些普遍的有利因素包括：
部署成本：研究表明，建立一家超市網(wǎng)點(diǎn)的成本大約是建立一個獨(dú)立網(wǎng)點(diǎn)成本的1/5。由于銀行業(yè)又開始流行建立網(wǎng)點(diǎn)，因此這一因素現(xiàn)在顯得尤為有利。
盈利期限：通常，所有地區(qū)的超市網(wǎng)點(diǎn)都能在6個月到1年時間內(nèi)盈利，快于獨(dú)立網(wǎng)點(diǎn)。
市場進(jìn)入：許多銀行會選擇建立超市網(wǎng)點(diǎn)作為進(jìn)入新市場的動力。一旦建立起合理的客戶庫，銀行就可以建立獨(dú)立網(wǎng)點(diǎn)，以客戶較為熟悉的方式向他們提供服務(wù)。
然而，損失的可能性仍然存在。畢竟，F(xiàn)leet等銀行出售其超市網(wǎng)點(diǎn)不是沒有原因的，它們包括：
自律范圍：由于網(wǎng)點(diǎn)交易顧客包含于1）銀行和2）超市的顧客之中，因此銀行需認(rèn)真選擇其超市伙伴。
顧客選擇：TowerGroup集團(tuán)的主要客戶調(diào)查指出，92%的顧客習(xí)慣于在傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行交易，只有大約15%的客戶在室內(nèi)分行交易。因此，銀行需要仔細(xì)考慮室內(nèi)分行提供的服務(wù)類型以確保最低交易額。
價值主張喪失：網(wǎng)上銀行業(yè)的繁榮造成了超市網(wǎng)點(diǎn)交易量的下降。畢竟，超市銀行出現(xiàn)的原因就在于其方便性，由于網(wǎng)上銀行業(yè)功能的改善，許多網(wǎng)點(diǎn)的價值主張被削弱。而且，許多銀行在交易過程中注重方便因素，因此忽略了柜員的重要性。但是，過去兩年的經(jīng)驗(yàn)表明，復(fù)雜的金融討論最好在面對面的環(huán)境中進(jìn)行，銀行需要銷售和服務(wù)職員。
其它風(fēng)味
除了超市網(wǎng)點(diǎn)，銀行試圖通過將分行建立在其它交易量大的地點(diǎn)，尤其是在商業(yè)街或在/靠近大型雇主的地方推進(jìn)其地理部署。以上的一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇同時也存在于這些部署中。另一種分配渠道－自動取款機(jī)－長時間以來就設(shè)置在零售商店和商店停車場中。現(xiàn)在，全美2000個銀行自動取款機(jī)中，20%位于場外。在這一活動中成功的市場進(jìn)入揭示了一個事實(shí)，在缺少傳統(tǒng)銀行網(wǎng)絡(luò)的情況下，采用直銷銀行模型的銀行可以成功地進(jìn)行創(chuàng)造性地理覆蓋。例如：E*TRADE銀行在美國具有第二大的自動取款機(jī)網(wǎng)絡(luò)，有15000多個終端。
ING DIRECT公司則選擇了另一條途徑。由于大多數(shù)活動和互動是通過互聯(lián)網(wǎng)和電話服務(wù)中心進(jìn)行的，ING DIRECT公司在高人流區(qū)建立了一些少量的網(wǎng)點(diǎn)（它們稱作“咖啡店”）。ING美國公司的總裁Arkadi Kuhlmann開設(shè)了少量“網(wǎng)點(diǎn)”作為市場開拓工具使人們記住其品牌，而不是為了交易處理目的。
它在哪里運(yùn)作？
在美國之外，超市網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)保持成功，金融服務(wù)模式是超市分行的拳頭產(chǎn)品。如：1977年英國雜貨商特易購和Sainsbury公司侵入金融服務(wù)領(lǐng)域的活動證實(shí)很成功。這說明了，在特定區(qū)域，零售品牌也可以成功地實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)品向消費(fèi)金融的轉(zhuǎn)變。在加拿大，加拿大帝國商業(yè)銀行設(shè)立了Amicus分支機(jī)構(gòu)，向零售商提供白標(biāo)銀行服務(wù)。它的第一個客戶，大型雜貨商Loblaws為其銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)建了一個獨(dú)立相關(guān)品牌President's Choice Financial，這一行動也成功了。
露出尖尖角
當(dāng)國際零售巨頭沃爾瑪公司、家樂福開始進(jìn)軍中國內(nèi)地，當(dāng)中國內(nèi)地華聯(lián)超市、華潤集團(tuán)、萬佳、國美等超市大鱷開始四處擴(kuò)張之時，銀行業(yè)仍然很冷靜。超市銀行離他們似乎還很遠(yuǎn)。但是，在發(fā)達(dá)國家，超市銀行早已深入市民的日常生活。
在美國設(shè)在超級市場內(nèi)的銀行分支網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)已超過l500個，而且每年正以新增500家的速度發(fā)展。設(shè)在超市內(nèi)的這種銀行分支機(jī)構(gòu)為客戶提供全套金融服務(wù)。從支票兌現(xiàn)、存款到共同基金和養(yǎng)老金等業(yè)務(wù)無所小包。它們和一般分支行已無兩致。從某種角度來看，在超市內(nèi)設(shè)置銀行，是一種使銀行、超市和消費(fèi)者三方面各得其利的辦法。
對商業(yè)銀行而言，每天前往超市的消費(fèi)者，是他們最好的客戶，其相對潛在業(yè)務(wù)頗為可觀。而且就商業(yè)銀行自身來說，廣告費(fèi)用可以減少，所支成本費(fèi)用較低。營利性相對增加。對消費(fèi)者而言，他們所獲得的是便利。對超市而言，接受商業(yè)銀行在店中設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，等于把商業(yè)銀行的客戶變成超市穩(wěn)定而可靠的客戶。三者各得其所，互惠互利，從而成商業(yè)銀行進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)選擇的一個重要因素。
在美國，在超市中分行，—般只需要1名經(jīng)理、2名全日制員工和2名非全日制員工即可，一年支付的工資費(fèi)用只需9一10萬美元．而一個傳統(tǒng)的分支機(jī)構(gòu)，一般至少需要安排1名經(jīng)理、1名信貸人員、1名專職服務(wù)人員和3名出納員．一年需支付大約14萬美元的工資費(fèi)用。另外，一方面，超級市場中一個網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)計(jì)和裝修費(fèi)用大約為l5—20萬美元，而設(shè)置一個傳統(tǒng)形式的分支機(jī)構(gòu)大約需要75—150萬美元，用設(shè)置一個傳統(tǒng)形式的分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用可以在超級市場中設(shè)置5—10個網(wǎng)點(diǎn)。另外，在超級市場中設(shè)立分行，無需像開分行一樣，在開張前必須大力宣傳才能召來客戶。一名消費(fèi)者走進(jìn)超市的同時，也等于走進(jìn)了分行的大門，因此，超市的業(yè)績比一般分行高出三、四倍。
參考資料 >