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來源：互聯網

私人董事會（英文原文是“Peer Advisory Group”，直譯為“同僚咨詢小組”）簡稱私董會，也稱總裁私董會、總裁私享會，其前身為決策者委員會(The Executive Committee，TEC)，于1957年起源于美國，是一種新興的企業家學習、交流與社交的模式。

私人董事會小組通常由10到16位企業家構成，企業家須是非競爭行業的、經營規模較類似的企業實際控制人。私人董事會把高管教練、行動學習和深度社交融合起來，核心在于匯集跨行業的企業家群體智慧，解決企業經營管理中的比較復雜而又現實的難題。其特點在于私密性，且運作保密性強。因為私人董事會要解決和處理的問題是企業面臨的最全面、最尖銳、最核心以及最綜合的問題，會涉及大量的商業秘密，所以參加會議要遵守企業一把手、非利益沖突以及保密等原則。

私人董事會能夠協助企業落實董事會決議，明確公司的戰略目標與發展遠景，起草公司組織架構、薪酬激勵、績效考核以及銷售管理等規章制度，常年跟蹤指導企業實施上述方面的變革。私人董事會服務是根據市場發展趨勢和中小型企業發展需求，針對創業成長型中小型企業提供的一種低成本、高附加值的管理咨詢服務模式。世界權威機構鄧白氏（D&B）的一項調查顯示，私人董事會服務可以提升企業的競爭力，擁有私人董事會的企業的成長速度是其他企業的2.5倍。

基本概念

私人董事會，簡稱私董會，也稱總裁私董會、總裁私享會，是一種新興的企業家學習、交流與社交的模式。私人董事會把高管教練、行動學習和深度社交融合起來，核心在于匯集跨行業的企業家群體智慧，解決企業經營管理中的比較復雜而又現實的難題，一般由咨詢管理機構發起。其特點在于私密性，只有少數非競爭性行業的企業家參加，且運作保密性強。通過彼此之間的深度互動，實現價值判斷、領導力、決策力的提升。

起源與發展

1957年，美國經濟正處在下坡路上，鋼鐵工業生產實際開工率只有1956年的68%，而汽車產量也較1956年下降了近10%。在這樣的環境下，美國威斯康星州企業家羅伯特·諾斯（Robert Nourse）在美國創辦了第一個“總裁圓桌小組”（President's Roundtable Group）。并請來了另幾家公司的總裁幫其出謀劃策。通過溝通，羅伯特·諾斯的公司不僅渡過了危機，業績也有所增長。這次嘗試給羅伯特·諾斯帶來了一個簡單但是具有革命性的理念——領導者能在一起互相分享知識和經驗，以幫助各自的公司解決問題，獲得更理想的業績。由此，他提議并組成一個決策者委員會(The Executive Committee,TEC)，并提出了將來自非競爭行業的、經歷各異的CEO集合在一起，大家只要彼此信任、共同努力，就沒有什么難題不能攻克，沒有什么目標無法達成的愿景。這就是私人董事會的前身。羅伯特的初衷是為企業的領導者提供一個相互切磋的平臺，將一些沒有競爭關系和利害沖突的企業領導者結合成小組，每月定期舉辦會議，讓他們成為彼此的董事會成員，及時的發現問題，降低決策的風險，從而讓企業抓住機遇，發展得更加順利。

羅伯特以“總裁圓桌小組”的形式得到了眾多企業領導者的歡迎，尤其是沒有正式董事會機構的中小企業主。20世紀九十年代，該組織更名為“偉事達”(Vistage)，并開始了商業化運作和高速的發展。歷經50年后，偉事達私董會分支機構擴展到了十幾個國家，擁有約1.7萬名會員，甲骨文公司創始人以及湯姆森-路透集團是其主要股東。60多年來，“總裁圓桌小組”這種形式已經逐步從自發型組織發展成為一項專業服務，名稱也更改為“私董會”（Peer Advisory Group）。這一服務已遍布北美、歐洲、澳大利亞等發達國家和地區，成為美國青年總裁協會等著名世界CEO機構的總裁服務之一。2006年底，最早將私董會概念引入中國的劉佳硯和丈夫馮晰，放棄了在美國的咨詢師工作，回國創立“五五私人董事會”，并引入了美國私董服務的整套模式。2011年，劉東華創辦了“正和島”，柳傳志等一大批企業領袖是正和島的支持者與參與者。2013年，張建春創立的杭州蜂窩文化創意有限公司，促進了企業家之間的價值交換和提升。2013年，中國北京、上海市、廣州市等地相繼出現了私人董事會。據不完全統計，歐美發達國家已經有50多萬名總裁擁有自己的私人董事會。

入會條件

企業

私人董事會成員所屬企業年營業額以及企業員工已經達到一定的規模。這個階段的企業家已經不再為生存所困，也已經意識到企業中的問題往往不是簡單通過咨詢、培訓就可以解決的。像這樣的企業家，他們在參與私董會時，就不會急功近利。他們不是為了找機會、找人脈而參與私董會，而是對自身領導力的提升有著強烈的愿望，符合私董會模式的初衷。而創業期的企業家需要的更多是技術性的解決方案。企業中員工達到一定規模后，企業一把手會面臨直接的領導力挑戰，其中最常見的，就是企業家與職業經理團隊之間的磨合問題。這一階段的民營企業，也往往不以資源壟斷見長，而更多依賴人才取勝，故而這些企業家對自身的領導力有更強的提升意愿。

個人

私人董事會小組中的成員所屬的企業規模和行業性質需是相近的，成員之間才會有著相似的問題，彼此之間會有更多的共鳴。并且成員之間不能有利益關系。最關鍵的是，參與者必須具備開放的心靈和分享的意愿。在私董會的議程里，經歷過2~3次的小組會議后，那些始終不能打開自己的參與者，會遭到其他參與者的投票驅逐。

會議構成

在私人董事會模式中，每個私人董事會小組通常由10到16位企業家構成，企業家須是非競爭行業的、經營規模較類似的企業實際控制人。其下限一般為8人，上限不超過20人。每組配有私人董事會教練和秘書。其中，教練負責幫助企業家組員梳理和聚焦需要討論的焦點議題，增強會議的價值。

會議原則

私人董事會一般情況下只向企業一把手開放。是因為私人董事會要解決和處理的問題是企業面臨的最全面、最尖銳、最核心以及最綜合的問題，而非某一方面的、專業的問題；私人董事會所能提供的幫助也是最私密、最復雜以及最實質的幫助，非一把手不能討論、決策和實行。私人董事會是一個致力于解決問題，并凝聚行動力的組織。在私人董事會組織過程中，這一條基本原則隨著時代的發展產生了新變化。例如，有專門的高管私董會，就是私人董事會的成員都不是企業總裁，而是企業的核心高管；還有相應的網絡私董會，通過網絡進行溝通交流，定期會晤。從會議的媒介到參與的人員，私人董事會的內涵和外延在不斷的發展和創新。

私人董事會的運作會涉及大量的商業秘密，因此，必須保證私人董事會成員之間不會存在利益沖突。為了盡可能避免利益沖突，私人董事會成員應當來自不同的行業，有著類似的行業地位及發展階段。同時，還應當披露成員是哪些其他私人董事會的成員以避免發生利益沖突。同時，非利益沖突也是相對的。在商業模式和激烈的競爭中，跨界融合已經成為發展的主流。非利益沖突原則可以根據私人董事會的實際情況靈活掌握，只要私人董事會成員同意，哪怕是處于同一個行業的上下游企業，也有可能不存在明顯的利益沖突。

私人董事會成員在交流過程中，隨著討論的深入，不可避免地會涉及大量的商業秘密，這些商業秘密具有重大價值。私人董事會成員和專家都必須簽署保密協議，并承諾不利用這些商業秘密為自己或第三方牟利。

私人董事會成員之間的地位是平等的，各成員在私人董事會活動中應當遵循公認的議事準則，以求得最廣泛坦誠的意見和最高的議事效率。私人董事會成員有退會的自由；通過民主投票，私人董事會也有開除成員的自由。

私人董事會的運作需要一名了解相關規則與教練技術的資深人員來擔任教練角色，承擔引導私人董事會成員交流、思考、學習和解決問題的責任，幫助成員實現個人和企業的成長。

私人董事會關注的是實踐中的問題和挑戰。成員討論的是實際問題，分享的是實際問題，最后要解決的也是實際問題。私人董事會是“真實的人面對真實的問題，進行真實的討論”。對于實際問題，使用蘇格拉底式的對話能夠將問題的關鍵和細節展現出來。問題最終的結論永遠是開放式的，永遠還有值得進一步總結和探討的空間。

會議流程

提案

每個成員需提交一個“今天要討論的話題是什么”的“議案”，“議案”必須是目前正在困擾這位會員的真實問題。

表決

由各成員舉手表決，選出一個所有成員都感興趣的問題，此問題通常沒有太多的行業性，但是要和企業家自身的領導力有關。

闡述

由被選出的問題的提交者作為“問題所有者”，向各成員詳細闡述自己面對的具體問題，并且闡述有標準的格式——“我如何_____？這個問題是重要的，因為_____，到目前為止，為了解決這個問題，我已經做了_____，我希望小組能幫到我的是____”，這個標準句式的作用是為了讓問題變得更加清晰。

提問

由其他成員向“問題所有者”提問，幫助其明確真正的問題，在這個階段成員只能提問，“問題所有者”也只能就問題做出回答，不能做任意發揮。此環節是最有價值的。教練會引導其他成員不斷提問，層層剝開問題的表象，抵達問題的本質，并讓“問題所有者”重新澄清問題。對問題的甄別和澄清是解決問題的重要一步，思路清晰之后，“問題所有者”已經基本找到了答案。

澄清

經過上一輪的問答之后，“問題所有者”重新修正自己面臨的問題，這個時候問題會比以前的更加清晰。

分享和建議

其他成員要給“問題所有者”具體可操作的建議，最好是自己曾經親歷的經驗和心得。成員通過自身的現身說法，給“問題所有者”提供切實可行的建議，這幫助成員開闊新思路，找到新的解決方案。通過這種推心置腹的討論，還可以建立信任和友情。

總結

由“問題所有者”對當天的討論進行總結，并給出接下來改進問題的步驟和時間表，最后表達自己當天最大的收獲是什么，以及未來還有哪些可以改進的地方。

實施和心得

下一次私人董事會時，“問題所有者”會向小組成員匯報其在過去一段時間的實施進展，并征求下一步的建議。

意義

私人董事會是企業家幫助企業家。一些沒有競爭關系、利害沖突的企業總裁結合成小組，每月定期開會，為彼此解決重要問題、提供智慧和經驗幫助。相當于老板自己獨立董事會，對沒有正式董事會機構的中小企業，不僅是一個能夠學到東西的地方，更是致力于解決問題，凝聚行動力的地方。私人董事會能夠協助企業落實董事會決議，明確公司的戰略目標與發展遠景，起草公司組織架構、薪酬激勵、績效考核以及銷售管理等規章制度，常年跟蹤指導企業實施上述方面的變革，這些工作幫助中小企業在走向規范化的同時快速成長。私人董事會服務是根據市場發展趨勢和中小型企業發展需求，針對創業成長型中小型企業提供的一種低成本、高附加值的管理咨詢服務模式。該服務按照一套完整的服務流程，派遣專家組成企業外部服務團隊，為客戶提供專業化服務，幫助企業快速成長。世界權威機構鄧白氏（D&B）的一項調查顯示，私人董事會服務可以提升企業的競爭力，擁有私人董事會的企業的成長速度是其他企業的2.5倍。私人董事會已經成為繼EMBA、富豪俱樂部之后的第三種企業經營者溝通交流的平臺。

會議的局限性

多重誤區

誤區一：私人董事會與商學院沒什么本質差別，是另一種形式的管理培訓或管理課程。

私人董事會與商學院是有區別的：商學院教的主要是結構化的知識，私人董事會是通過提問及經驗和智慧的碰撞促進每個成員反思；商學院上討論的大多是世界500強的案例，私人董事會上討論的都是企業家自身的案例和困擾自身的真實問題；商學院是多人聽教授講，是一種單向的“給予—接受”模式；私人董事會是私密小團體內部的交流和共鳴。

誤區二：私人董事會是另一種形式的企業家俱樂部或社交圈子。

私人董事會與俱樂部、社交圈子的區別在于：俱樂部（社交圈子）的主要目的是交流各類信息以及獲取資源和合作機會，而私人董事會主要立足于企業家個人成長和領導力的提升，兩者目的不同；俱樂部（社交圈子）每次活動的人數通常都比較多，很難有私人董事會十幾個人的交流深度；俱樂部（社交圈子）每次活動來參加的人員不固定，互相很難形成成員之間的深度了解和長期促進，而私人董事會每次組員都相對固定，成員之間不必重復了解，易形成一次比一次深入的“學習－行動－反思”的良性循環。

誤區三：私人董事會與企業家自己組織的“閨蜜聚會”沒什么差別。

“閨蜜小組”具備一些私人董事會的特征，比如規模比較小，通常都是企業一把手，每次聚會人員相對固定以及討論的問題也比較深入等。“閨蜜聚會”與私人董事會的差異主要體現在三個方面。首先，企業家自己組建的“閨蜜小組”成員大多是當地或者鄰近地區的企業家，基本上是思考模式比較接近的，這就容易產生同質性。而私人董事會強調的是異質性，組員們只是價值觀相互認可，其他比如行業、區域、經歷背景、思維方式等都有所差異，成員可以得到更多元化的沖擊。其次，企業家自己組建的“閨蜜小組”一般沒有專業的主持人，成員的交流通常會比較零散，即使有時比較深入，但大多還是給當事人在建議層面和心理層面的支持，很難形成借當事人的問題，通過不斷的提問，達到促進所有人都能深刻反思，最終改變自己的心智模式和行為模式。要達到這個境界，要有引導能力較強的主持人參與才能實現。再者，企業家自己組建的“閨蜜小組”是一個封閉系統，私人董事會是一個開放系統，比如私人董事會每個小組領教和組員有可能到其他小組去作嘉賓，每年一次的年會所有的小組都會聚在一起，而且每個小組每年都會有少量的新成員加入，保證了學習的開放性。

誤區四：私人董事會就是企業家的外部顧問團。

外部顧問團與私人董事會有很大的差異：外部顧問一般的專業或專家型的人，他們解決的一般都是企業經營和管理層面上的具體問題，很難像私人董事會里的企業家產生共鳴，企業家一般都有很強的獨立意志和思維框架，如果成員之間放不下防御心理，徹底打開，再好的建議也無法落實下去；外部顧問一般給的都是建議和方案，這些方案和建議適不適合企業的實際情況，能不能落地，都是很大的問題，而私人董事會不提倡給太多的建議，更重要的是讓企業家自己找到問題的解決方案，并且通過長期的相互監督和促進，讓企業家不斷提升自己解決問題的能力。

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