戰(zhàn)略性人力資源管理是組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。是人力資源管理最重要組成部分之一。
內(nèi)容簡介
概念
戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎是：能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core Human Resources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。
戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources 管理學，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。學術理論界一般采用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
2007年，肖鳴政認為，戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。
內(nèi)涵
所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性工作管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性培訓教育體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。
在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。
四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍
戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。
戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標準來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。
戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。
薪酬戰(zhàn)略的類型
薪酬決定標準
薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬，這取決于有關依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。
(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬，認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值，可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動和變化的，企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量現(xiàn)在的崗位對公司的貢獻。此外，同一崗位，工作人員不同，其績效也不同。因此，按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為，員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉，企業(yè)應該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是，技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力，而不是對企業(yè)的實際貢獻來決定員工的薪酬，這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節(jié)，不利于公司的持續(xù)發(fā)展。
(2)基于績效或資歷。許多學者認為，應該依據(jù)組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據(jù)績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效，并且相應地支付薪酬，那么這種薪酬制度就是公平的，并且也是有作用的；否則，這種薪酬制度就不是公平的，甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個假設前提就是：員工的資歷越豐富，為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力就越大。同時，員工的資歷比較直觀，容易確定，實施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績效來決定員工薪酬，但由于無法客觀衡量績效，最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。
戰(zhàn)略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。
戰(zhàn)略性人力資源激勵的核心任務是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。
四個基礎平臺：構建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎
有效建立戰(zhàn)略性人力資源管理職能并得到并發(fā)揮預期的效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業(yè)隊伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業(yè)能力。
人力資源專業(yè)隊伍是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責和職權，對人力資源專業(yè)人員的能力和素質(zhì)有著嚴格的要求，同時對直線經(jīng)理參與和配合人力資源管理也作出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎。
合理的組織環(huán)境是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從公司戰(zhàn)略出發(fā)，設計出一套適合公司戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構，并細化每個職位的設置，并根據(jù)公司外部環(huán)境進行優(yōu)化，為公司構建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應的組織環(huán)境。
人力資源專業(yè)化建設是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的專業(yè)保障。戰(zhàn)略性人力資源管理有著明顯的專業(yè)特征，通過專業(yè)化建設為有效實施人力資源管理職能奠定專業(yè)基礎，人力資源的專業(yè)化建設內(nèi)容包括：組織系統(tǒng)的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據(jù)公司業(yè)務和職位特征設定相應的定員標準；組織系統(tǒng)的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據(jù)；根據(jù)公司戰(zhàn)略需要和崗位類別開發(fā)出相應的素質(zhì)和能力模型。
人力資源基礎建設是戰(zhàn)略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。戰(zhàn)略性人力資源管理是一個龐大的系統(tǒng)，要保證這個系統(tǒng)能夠得到正常運行還需要建立一個與之相適應的基礎管理體系，包括通過建立人力資源管理信息系統(tǒng)高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。
基本特征
戰(zhàn)略性
人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略相匹配。
系統(tǒng)性
與企業(yè)運營系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)等相互協(xié)調(diào)。
匹配性
橫向匹配/ 縱向匹配。
動態(tài)性
柔性/ 靈活性
主要觀點
普適性觀點
某些人力資源管理實務（Human Resource 管理學 Practice）與組織績效之間存在正向的線性關系，并且這種關系適用于所有的企業(yè)。
德萊里等在綜合以前研究的基礎上指出，高績效工作系統(tǒng)應包括7項得到廣泛認可的人力資源管理實務，它們是：內(nèi)部提升機會、正式的培訓系統(tǒng)、績效評價、利潤分享計劃、員工安全感、員工發(fā)言權和工作界定。
權變性觀點
人力資源管理與組織績效之間并不是一種線性關系，它會受到各種變量的影響。大部分學者都主張把組織戰(zhàn)略作為一項關鍵的權變變量，認為組織戰(zhàn)略會影響人力資源管理與組織績效之間的關系。
當組織采用A戰(zhàn)略時，某項人力資源管理實務可能會影響組織績效；而當組織采用B戰(zhàn)略時，這項人力資源管理實務可能并不影響組織績效，或者會產(chǎn)生不同的影響。也就是說，采用不同戰(zhàn)略的組織應該采用不同的人力資源管理實務。
配置性觀點
把各項人力資源管理實務所形成的配置或模式作為自變量，考察其與組織績效之間的關系。配置性觀點比普適性、權變性觀點都更為系統(tǒng)和復雜：
首先，配置性觀點采用整體和系統(tǒng)的觀點來分析問題，力圖尋找能使組織績效最大化的人力資源配置或模式；
其二，配置性觀點假設，不同的配置或模式都能使組織績效最大化；
其三，這些配置是從理論上推論出來的理想框架，而不是實際觀察到的現(xiàn)象。
建立建議
企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理的過程，可以同時參考這三種觀點。
首先，可以根據(jù)普遍性的觀點，考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業(yè)的績效有明顯的影響；
其次，應該根據(jù)企業(yè)的自身情況，尤其是發(fā)展戰(zhàn)略，在那些對企業(yè)的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇；
最后，企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系時，還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的互相影響，使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支持。
參考資料 >