技術并購是一種旨在獲取目標方技術資源的并購活動。在這種活動中，收購方不僅獲得了目標方的控制權，還能根據企業發展戰略對目標方的技術資源進行重組。技術并購被認為是技術轉移的一種最徹底的形式，因為它能夠將外部技術資源轉化為內部資源。
策略
獲取新技術的技術并購策略
當企業需要進入一個新的或關聯性不強的技術領域時，為了快速獲得所需技術，它們會選擇技術并購。這種策略可以幫助企業突破技術壁壘，進入新的發展領域。例如，1995年，拜耳集團以4.68億馬克的價格收購了Florasynth香水集團，擴展了其業務范圍至化妝品領域。同年，陶氏化工以55億美元兼并了馬里恩實驗室，獲得了生產特種醫藥的專利權，進軍生物工程高科技領域。
優化現有技術的技術并購策略
技術并購可以通過整合相關但不同的技術，實現新的技術突破或增強現有技術優勢。微軟在1998年收購了奎斯特公司的股票，將其電腦技術、軟件開發能力和電話網絡經營相結合，進入網絡電話和network service領域。
強化現有技術的技術并購策略
面對技術創新的多樣性和加速化趨勢，一些企業可能會發現單靠自身的技術無法在競爭中保持優勢。此時，資本雄厚的企業可通過技術并購獲取競爭對手或專業研發機構的技術力量。例如，1995年，赫斯特集團以71億美元收購了道化學的Marlon Merre Dow公司，顯著增強了其科研實力。
中外企業技術并購比較
隨著全球化的影響，中國企業在提高產品市場競爭力和維持經濟增長方面，越來越依賴資本并購。技術作為實現企業發展戰略的重要手段，對企業持續增長起著關鍵作用。中國的技術研發水平相對較落后，因此企業傾向于通過海外技術并購來獲取高新技術。技術并購相對于技術購買和技術聯盟，具有明顯的優勢，因此越來越多的企業采用這種方式尋求先進技術。然而，技術并購對并購企業提出了更高的要求，尤其是在無形資產并購方面，中國企業的跨國技術并購面臨諸多挑戰。
美國思科系統公司
思科系統公司是一家全球領先的互聯網設備和解決方案供應商。1993年至2000年間，思科共完成了71次并購，其中2000年一年就進行了23次。思科的并購策略強調通過收購構建新技術并加快產品上市速度，重點關注擁有獨特技術的小型企業。思科的競爭優勢很大程度上來自于其保留收購所得人才的能力。與其他公司相比，思科并購后僅有7%的高層管理人員和頂級工程師離職。思科認為，每名員工的投資回報率為50-300萬美元，這是一種有效投資，既能留住核心員工，又能減少潛在競爭對手，同時還能網羅高級工程技術人才和節省研發投資。
我國TCL集團
TCL集團成立于1981年，以多元化發展模式實現了快速發展。2002年9月，TCL集團收購了德國施耐德公司，隨后又分別在2003年11月和2004年10月收購了法國湯姆遜公司和阿爾卡特手機業務。TCL希望通過這些并購在研發技術上達到世界領先水平，并借助目標企業的銷售渠道深入國際市場。企業文化差異導致大量外方研發人員和管理人員離職，而阿爾卡特的3G技術并未如預期般開放給TCL。此外，被并購企業均為嚴重虧損狀態，這對TCL科技的研發投入產生了負面影響。
案例比較后的啟示
實施并購前企業需要明確并購目的，并使之符合企業長期的發展戰略
跨國并購是一項復雜的進程，需要建立在堅實的戰略基礎之上。企業應仔細評估所有可能影響并購的因素以及并購的結果。TCL的案例表明，缺乏戰略指導的并購會對企業發展產生重大影響。因此，企業在實施跨國并購前，必須明確并購目的，確保其符合企業未來發展戰略，并進行全面的調查后再行并購。
選擇合適的并購對象，避免因追求“大”而忽略經濟效益
并購的經濟效益源于并購所產生的協同效應。企業并購時，應充分考慮成本和效益。TCL科技的選擇顯示了忽視經濟效益而追求規模的并購可能是失敗的。選擇合適的目標企業，即使其規模不大，但如果具備良好的成長潛力和技術，也能為企業帶來更大的價值。
注重人才，保留在并購企業的人才和培養自有人才同等重要
技術并購的價值在于目標企業的技術價值。技術人員的流失會影響技術的理解和使用，也會損害企業的潛在價值。思科的經驗表明，留住人才的重要性。對于中國企業來說，除了保留這些人才，還需要注重培養自己的研發人才。
加強風險意識，在并購的每個環節上盡可能降低風險
企業并購本身就是一個充滿風險的投資行為。跨國并購的操作程序更加復雜，受到不確定因素的影響更大。許多中國企業低估了全球市場運營的風險，導致并購失敗。因此，開展跨國并購必須建立規避風險的機制。思科的做法為我們提供了良好的范例，即在并購的各個環節上盡可能降低風險。
參考資料 >
日本百年企業再倒下一員猛將…….搜狐網.2024-10-28
解讀:技術轉移的常用術語和定義你知道嗎?.解讀:技術轉移的常用術語和定義你知道嗎?.2024-10-28
通訊業行業觀察：中興華為思科各占千秋 轉載.CSDN博客.2024-10-28