職業發展是指組織用來幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能、知識的一種方法。實際上，職業發展是組織對企業人力資源進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動，是在自己選定的領域里，在自己能力所及的范圍內，成為最好的專家。所謂專家并不一定是研究開發人員或技術顧問。專家是在某一領域有深人和廣泛的經驗，對該領域有深刻而獨到的認知的人。
職業生涯管理專家施恩（E. H. Schein）指出，個人在組織內的職業發展方式主要有三種——垂直運動、橫向運動和中心化運動。員工的職業發展依賴于員工的自我評價和組織的職業管理。員工自我評價的內容通常包括自己的優勢、弱點、喜惡、經驗及績效等。組織對員工職業規劃發展的支持通常包括組織對員工的評估、提供職業發展的信息、提供職業咨詢等。
概念定義
職業發展是指組織用來幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能、知識的一種方法。實際上，職業發展是組織對企業人力資源進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動，是在自己選定的領域里，在自己能力所及的范圍內，成為最好的專家。所謂專家并不一定是研究開發人員或技術顧問。專家是在某一領域有深人和廣泛的經驗，對該領域有深刻而獨到的認知的人。至于行政管理能力、員工培養能力、團隊建設能力、規劃和溝通能力等是個體在職業發展過程中必須培養的能力要素，它們是實現職業發展的重要工具但不是職業發展的目標。
發展方式
著名職業生涯管理專家施恩（E. H. Schein）指出，個人在組織內的職業發展方式主要有三種——垂直運動、橫向運動和中心化運動。雖然理論上個體在組織內的職業發展方式存在上述三種，但是在管理實踐中，組織往往將更高的社會地位、更高的薪水、更多的資源與更高的職位聯系起來。
垂直運動
垂直運動，是指員工沿著組織的等級鏈，跨越職位等級向上晉升。例如，由生產部副經理晉升為生產部經理。
橫向運動
橫向運動，是指跨越職能邊界水平運動。例如，由銷售部門經理轉到人力資源部做經理，或由生產部經理轉到銷售部做經理。
中心化運動
中心化運動，是指既不橫向運動也不向上晉升，組織通過賦予員工更大或更多的工作責任、或更多的組織資源等，使員工在原有的層級水平上成為核心人物。通過這種方式，員工的職位雖然沒有上升，甚至經濟報酬也沒有改變，但由于員工擁有了更多的權利，掌握了更多的組織資源，有了更多的參與權或決策權，從而使員工體驗到更高的成就感和職業生涯發展感。
準則
①把握機遇
②掌握成功的標準
③發揮自身優勢
④學會與上司相處
⑤理解融人組織文化
階段
世界職業規劃與生涯教育領域權威性的人物，美國心理學博士唐納德·E·舒伯（Donald E. Super）認為人的職業生涯發展分為五個階段。
第一個階段：成長階段（14—15歲）
兒童開始辨認他們周圍的事物，并逐漸開始意識到自己的興趣所在以及和職業相關的一些最基本技能。他們這個階段發展的任務是：發展自我形象和對工作世界的正確態度，并了解工作的意義。
第二階段：探索階段（15—24歲）
兒童開始辨認他們周圍的事物，并逐漸開始意識到自己的興趣所在以及和職業相關的一些最基本技能。他們這個階段發展的任務是：發展自我形象和對工作世界的正確態度，并了解工作的意義。
第二階段：探索階段（15—24歲）
青少年開始通過個人嘗試一些自己感興趣的職業活動，對自我能力及角色、職業進行探索。職業傾向趨向于某些特定的領域。
第三階段：建立階段（25—44歲）
個人開始嘗試選擇適合自己的職業領域。這個階段發展的任務是個人致力于工作上的穩定，大部分人處于最具創造力的時期。
第四階段：維持階段（45—64歲）
個人通過不斷努力來獲得職業生涯的發展和成就，并逐漸能在自己的領域中占有一席之地。這一階段發展的任務是維持既有成就與地位。
第五階段：衰退階段 （65歲以上）
由于生理及心理機能日益衰退，個人職業角色的分量逐漸減少，開始考慮退休并享受自己的晚年生活。
必要性
從組織的觀點看，職業發展能降低員工流動帶來的成本。如果企業幫助員工制訂職業計劃，這些計劃可能與組織密切相連，因此，員工就不大可能離開。熱心于員工的職業發展同樣能鼓舞士氣，提高生產率，并幫助組織變得更有效率。事實上組織對員工的職業發展感興趣對員工也有積極的影響，在這種情況下員工認為企業把它們看作是整體計劃的一部分而不僅僅是一些數字。重視職業發展對員工看待他們的工作和雇主的方式也有積極的影響。
相關因素
組織
組織的責任是開發并在組織內部向員工通告職業選擇權。要向員工傳遞組織內所存在的職業選擇，組織應該把能實現員工職業目標的職業道路，向員工提出詳細的建議。在新的職位出現和老的職位被淘汰時，人力資源管理部門一般負責使這些信息能馬上被員工了解。
員工
員工有了個人職業規劃，就必須采取一系列的實際行動，如要虛心接受公司各方面專家和直接管理者的有關職業發展的指導和建議，要進行自我評價，選擇一條正確的職業道路，接受公司組織的一系列的培訓，并要加強各方面的學習等。
直接管理者
直接管理者在推進下屬的職業發展中發揮重要作用，他們應該引導員工如何進行職業發展，然后幫助員工評估結果。管理人員起到的作用應該包括充當顧問、評價者、教練和指導者等。
責任劃分
組織責任
組織的責任是開發并在組織內部向員工通告職業選擇權。要向員工傳遞組織內所存在的職業選擇，組織應該把能實現員工職業目標的職業道路，向員工提出詳細的建議。在新的職位出現和老的職位被淘汰時，人力資源管理部門一般負責使這些信息能馬上被員工了解。
員工責任
員工有了個人職業規劃，就必須采取一系列的實際行動，如要虛心接受公司各方面專家和直接管理者的有關職業發展的指導和建議，要進行自我評價，選擇一條正確的職業道路，接受公司組織的一系列的培訓，并要加強各方面的學習等；三是直接管理者的責任，直接管理者在推進下屬的職業發展中發揮重要作用，他們應該引導員工如何進行職業發展，然后幫助員工評估結果。管理人員起到的作用應該包括充當顧問、評價者、教練和指導者等。
組織實施
實施方法
員工自我評估
員工的自我評估指員工個人對自己的能力、興趣、氣質、性格以及自己職業發展的要求等等進行分析和評價，以確定自己合適的職業生涯目標和職業生涯發展路線。
組織評估
組織評估是要利用相應的信息對員工的能力和潛力作出客觀公正的評估。這些信息主要來自對員工的績效評估，也包括反映該員工的受教育狀況和以前工作經歷等信息的人員記錄。組織對員工個人的評估通常應由人力資源人員和員工的直接管理者共同進行。
職業信息傳遞
員工要確立現實的職業發展目標，就必須知道可以獲得的職業選擇和職業發展機會，并獲得組織內有關職業選擇、職業變動和空缺的工作崗位等方面的信息。組織要及時為員工提供有關組織發展和員工個人的信息，增進員工對組織的了解，包括職位升遷機會與條件限制、工作績效評估結果、訓練機會等的信息，幫助員工了解自己的職業發展通道。
職業咨詢
職業咨詢是指整合職業規劃過程中不同步驟的活動。它是伴隨著整個職業生涯發展過程的多次或連續性咨詢活動。在職業發展過程中，有可能出現許多員工無法預測或必須面對的難題，如職位升遷、跳槽、職能轉換、人際關系等。職業咨詢可以為員工解決職業發展中的困惑，為員工作出明智選擇提供參考意見和決策支持。
職業道路引導
職業道路引導可定義為一系列包括正式與非正式教育、培訓及工作體驗的開發活動，這些開發活動有助于員工能夠從事更高一級的職位。職業道路引導指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工可能沿著本組織的職業道路變換工作崗位。
不同組織的職業規劃
小微企業與創業企業
從時間和空間兩方面來看，這種類型的企業發展處于初創期。與此相對應，其規模小，整體經濟實力較弱，組織結構精簡，員工數量不大，管理制度不健全，常存在缺乏長期科學的人力資源投資戰略、漠視人力資本投入、用人機制不規范、人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低等問題。但該類企業發展潛力大，能夠在未來較長的時期內實現較高的戰略目標，發展前景良好。
小微企業與創業企業應建立企業與員工的共同愿景，并將愿景準確地表述出來，使所有員工對其有全面深刻的認識和體會，增強員工對組織未來發展的信心，增強企業的凝聚力和感召力，從而降低員工流動率。通過崗位再設計、工作輪換等手段，實現人崗匹配，人盡其才。特別是對于那些有創造力的員工，多賦予他們一些具有挑戰性的工作，增強他們的工作成就感。企業管理者要和員工進行充分的接觸和溝通，多關心員工的工作和生活情況，幫助其解決一些難題，增加員工對企業的好感和信任，使員工感覺到自己在組織中受到尊重和重視，從而更好地發揮工作積極性和創造性。
小型企業與普通民營企業
這種類型企業的劣勢是規模小且人員編制少，缺乏完整的管理規章制度，缺乏職業生涯規劃的運作資金等。但是它也有優點，如靈活機動，能發揮個人才智，工作內容豐富多彩，有比較多的表現和升遷機會。由于員工在進企業之初就被要求具有企業所需要的知識和技能，企業很少花精力去考慮員工職業生涯規劃：企業的短期效益比較明顯，企業對員工的職業生涯規劃會經常進行變更，而員工只能被動接受。小型企業與普通民營企業應給員工比較多的工作類別和數量，以鍛煉員工處理多種、大量問題的能力，并由此提升員工的綜合素質。在業務淡季組織員工進行內部崗位培訓，支援其他部門工作，參與公司制度建設舉辦文娛活動等，以拓寬員工的業務知識面，增強員工的歸屬感。實施內部崗位競爭上崗制度，公開員工績效考核成績，形成一種人人積極向上的企業環境。
大型知名企業與外資企業
對于大型知名企業和外資企業來說，劣勢主要在于工作內容單一枯燥，存在事實上的不平等。同時，它們的優勢主要是有規范、科學的考核測評體系，相對于國內企業而言有規范的薪酬福利，有系統完整的員工培訓和職業生涯規劃。一般來說，從員工進入企業之初，企業會給員工一套完整的職業規劃體系。大型知名企業與外資企業應采用科學系統的人才測評方式，使員工職業生涯規劃有正確方向。實施系統完整的人才培訓計劃，不但要使員工全面了解企業的運作狀況，還要讓員工獲得完成工作所必須掌握的技能。完善定向培養和梯隊培養接班人計劃，主要為企業在業務擴張之前培養儲備人才定向培養是指公司對勝任某一職位所必須擁有的素質和掌握的技能進行培養，梯隊培養是指對公司基層、中層和高層職位所采取的梯級培養方式。制訂心理輔導及職業操守養成計劃，讓員工對工作壓力和工作態度有一個正確健康的認識，同時提供一些思想上的引導和必要的行為約束。
普通國有企事業單位
普通國有企事業單位的劣勢一般是員工數量大于單位編制，單位制度缺乏透明度，單位員工關系復雜等；優勢則在于員工的薪酬福利有基本保障，員工的工作生活平穩安定等。普通國有企事業單位應根據市場需要來培養員工，使員工獲得更強的生存和發展能力。根據需要設置崗位，緊縮人員編制，使員工工作飽滿，對未來職業發展充滿信心。公開辦事制度與程序，給員工平等的競爭機會。實施員工工作激勵機制，讓員工發揮個人才智，增強工作的責任感，提高單位的整體工作績效。
職業變化
盡管勞動者是擇業主體，但不能任意進行選擇，因為擇業主體會受到勞動者職業工作能力的限制。職業工作能力是勞動者從事社會生產的能力。它包含體能和智能兩大方面的能力，具體細化為五大能力要素：體力、智力、知識、技能、人際交往。勞動者一旦形成職業工作能力，并非一成不變，它們會隨著時間的推移和內外部條件的變化而變化。職業工作能力的變化一般會有三種情況：一是強化，通過長期的某種職業工作，積累豐富經驗；通過不斷學習、培訓、受教育、智力、知識、技能、人際交往能力大大提高；二是弱化，有絕對弱化和相對弱化之分。絕對弱化，常常由于自身條件變化導致職業工作能力下降。相對弱化，指現代科學技術的發展，設備更新、工藝技術復雜等外在客觀條件變更，導致勞動者職業工作能力相對下降。知識老化、技能過時也屬這種弱化；轉化，即職業工作能力方向發生轉移。這種轉化多以原職業工作能力為基礎，轉移至相關聯、相近似或相交叉的職業。完成轉化以后，職業工作能力可能出現三種情況：原有職業工作能力衰退；原有能力得以維持；原有能力強化，增加新的職業工作能力，形成“一專多能”“多面手”的更高層次的職業工作能力。
發展趨勢
許多舊的職業在消失，新的職業不斷涌現，更新的速度不斷加快。勞動者就業選擇權越來越得到承認和落實，就業實現自主化。第三產業中的職位數量不斷增加，社會經濟組織數量增多、形式多樣，勞動關系、勞動內容、勞動形式也隨之多樣化和靈活化。職業綜合化趨勢明顯。職業對就業者的要求不斷提高，學習行為不斷融入職業活動隨著技術進步和知識更新的加速，人們需要不斷進行“職場充電”，補充工作崗位對新知識、新技能的要求，防止“折舊和貶值”。科技的高速發展使專業分工越來越細、越來越專，職業勞動的知識含量大大增加，要求從業人員具有相當的知識水平。體力勞動比重下降，腦力勞動比重增加，出現體力勞動腦力化、知識智能化的特點。員工在一個企業里“從一而終”的現象將再難出現。從業人員一生中更換多個崗位和更換多家單位已成常態，職業的流動性呈加速趨勢。經濟全球化是大勢所趨，發達國家的職業管理模式、職業種類、職業勞動技能、工具手段大量滲入中國，外商獨資企業、合資企業大量出現，并提供許多國際規范的職業崗位。
參考資料 >
年輕人愛跳槽，因為公司筑起了“層級高原”|界面新聞.界面新聞.2024-11-25
職業生涯規劃的有關理論.浙江藝術職業學院.2024-11-25