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來源：互聯網

劉漢章（1936年7月-2009年11月），男，鞏義市人，漢族，中國共產黨黨員，高級工程師，邯鄲鋼鐵集團有限責任公司原董事長、總經理。

1953年8月，劉漢章考入太原冶金工業學校，1956年8月，劉漢章從學校畢業后，被分配到鞍山鋼鐵集團工作。1958年6月邯鋼建廠，劉漢章調入邯鋼。1960年6月，劉漢章加入中國共產黨。先后任技術員、生產科副科長、技術科科長、煉鋼車間主任等職。1975年6月任一煉鋼分廠副廠長。改革開放之初，劉漢章抓住機遇，開始領導體制改革和勞動人事分配制度改革。1978年10月，劉漢章任一煉鋼分廠廠長、黨委書記，1982年4月任二煉鋼分廠廠長、黨委書記。1983年5月任邯鋼集團總廠副廠長、黨委常委。1984年1月，在邯鋼工作多年的劉漢章被任命為邯鋼總廠廠長。1990年，邯鋼的28個鋼材品種已有26個虧損，盈利為100.4萬元，人均創利僅38元。連續13年盈利的邯鋼已經到了虧損的邊緣。劉漢章便把市場機制引入了企業內部經營管理，創立推行“模擬市場核算、實行成本否決”經營機制，以及在此基礎上推進的技術改造和裝備更新。扭轉了邯鋼被動局面，實現了跨越式發展，這一做法被稱為“邯鋼經驗”。“邯鋼集團經驗”在中國掀起了一場企業管理模式革命，先后有2萬余家企事業單位到邯鋼學習取經，被譽為中國“工業戰線上的一面紅旗”，成為繼大慶市之后在中國推廣的第二個工業學習典型。1995年12月，劉漢章任邯鋼集團公司董事長、總經理，2001年9月任邯鋼集團公司董事長。2002年年初，已經66歲的劉漢章退休。2009年11月，劉漢章去世。

劉漢章曾榮獲“全國勞動模范”等稱號。2018年11月，黨中央擬表彰100名改革開放杰出貢獻對象，名單公示后，劉漢章在列。同年12月18日，劉漢章同志被黨中央、國務院授予改革先鋒稱號，頒授改革先鋒獎章，并獲評“國企改革‘邯鋼集團經驗’的創造者”。

人物經歷

早年經歷

劉漢章，鞏義市人，1936年7月出生。1953年8月，劉漢章考入太原鋼鐵工業學校，1956年8月從學校畢業。

工作經歷

畢業后，劉漢章被分配到鞍山鋼鐵集團工作。1958年6月邯鋼建廠，調入邯鋼。1960年6月，劉漢章加入中國共產黨。先后任技術員、生產科副科長、技術科科長、煉鋼車間主任等職。1975年6月任一煉鋼分廠副廠長。

改革開放之初，劉漢章抓住機遇，開始領導體制改革和勞動人事分配制度改革。1978年10月，劉漢章任一煉鋼分廠廠長、黨委書記，1982年4月任二煉鋼分廠廠長、黨委書記。1983年5月任邯鋼集團總廠副廠長、黨委常委。1984年1月，在邯鋼工作多年的劉漢章被任命為邯鋼總廠廠長。當時，邯鋼已連續7年盈利。劉漢章抓住了邯鋼成為全省首批廠長負責制的試點機遇，將284名符合要求的中青年干部提拔到各級領導崗位，并執行了崗位工資向一線傾斜的分配制度改革，同時加快技術改造。當年，劉漢章的改革已見成效，利潤超過億元，位居中國地方鋼企之首，被冶金部譽為“特別快車”。到了1990年，邯鋼的年產量已突破百萬噸。但是，鋼材價格也在這一年從2000元每噸回落到1600元，煤、油等燃料價格卻持續上漲。兩頭受制，邯鋼集團的28個鋼材品種已有26個虧損。盈利為100.4萬元，人均創利僅38元。連續13年盈利的邯鋼已經到了虧損的邊緣，原本計劃上繳的一兩個億的承包利潤只能靠貸款解決。

面對這種機制性障礙，劉漢章意識到，不是一兩個人的努力就能解決的。于是，劉漢章便把市場機制引入了企業內部經營管理，創立推行“模擬市場核算、實行成本否決”經營機制，以及在此基礎上推進的技術改造和裝備更新。1991年1月，邯鋼開始推行這項改革，當年前三季度，邯鋼實現利稅同比增加6351萬元，增長70%，位于中國同行業前列。1991年到1996年，邯鋼集團的成本每年降低6%以上。在鋼鐵行業效益大幅下降的背景下，邯鋼利潤連續多年超過7億元，躋身行業前三。以1996年為例，邯鋼的25項技術指標在中國排前三，負債率僅為39.5%。1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續三年被上市公司雜志評為中國上市公司50強。1998年，面對亞洲金融危機的沖擊，在消化多種減收增支因素的情況下，邯鋼可比產品成本較上年下降了2.61%，1999年又同比下了6.16%。2002年，“邯鋼集團”被美國《財富》雜志評為中國上市公司100強第37位。

扭轉邯鋼被動局面，實現了跨越式發展，利潤總額連續4年保持中國同行業前三位，連續8年穩居河北省第一位，這一做法被稱為“邯鋼經驗”。“邯鋼經驗”在中國掀起了一場企業管理模式革命，先后有2萬余家企事業單位到邯鋼學習取經，被譽為中國“工業戰線上的一面紅旗”，成為繼大慶市之后在中國推廣的第二個工業學習典型。

1995年12月，劉漢章任邯鋼集團公司董事長、總經理，2001年9月任邯鋼集團公司董事長。2002年年初，已經66歲的劉漢章光榮退休。此時，邯鋼集團的凈資產已由1990年的5.8億元增加到114.3億元，增值19.7倍；年銷售收入由10.2億元增加到110億元；利潤總額由100萬元增長到7億元。劉漢章退休后，隨著企業發展，“邯鋼經驗”形成時的所有生產能力，被陸續淘汰。2008年6月，邯鋼與唐山鋼鐵集團聯合組建成河鋼集團，成為當時國內最大的鋼鐵企業。

人物逝世

2009年11月，劉漢章去世。

人物軼事

企業改革

20世紀90年代，在企業面臨機制性障礙時，劉漢章想起了回河南老家時的見聞：分田到戶后，農民種地熱情異常高漲。以前總愛偷奸耍滑的“二流子”，都像機器人一樣不知疲倦地在地里干活了。就是因為收成與家庭的吃穿用度直接掛了鉤，所以大家心甘情愿地干起活來了。所以，在劉漢章腦海中逐漸形成了一個新的思路：借鑒責任田的做法，調動所有人的積極性。以“實行模擬市場核算、實行成本否決”的手段，把分廠和工人推到市場上去。

帶著這一想法，劉漢章找到好朋友，時任邯鋼集團總會計師李華甫商量。以往，劉漢章只要有什么新想法，都會第一時間跟這個財務專家溝通。聽了劉漢章的構思，生性沉穩的李華甫分析說，現在總廠已經開始在市場經濟大潮中游泳，可是28個分廠仍然按照指令生產，跟市場之間有一堵無形的高墻，職工在墻后感受不到市場的潮漲潮落，也就沒有進取的壓力。要讓邯鋼人萬眾一心闖市場，就要拆掉這堵墻。

自己的想法得到了認可，劉漢章便要求李華甫組織人，測算出各個分廠各個工序之間的目標成本和目標利潤。“這樣工作量會非常大，就算都算清楚了，你這種倒推法也不見得能實現。”李華甫很謹慎。“你只要算得出，我就做得到！”劉漢章卻信心十足。李華甫用了8個月時間，帶領全廠財會人員，反復測算了三遍，細化出了10萬多個指標，這些指標既反映了市場信號，也符合邯鋼集團的實際，為劉漢章下一步的改革提供了堅實可靠的基礎。

但對于一項動作這么大的改革，劉漢章沒有立即全面鋪開，而是選擇了包括二煉鋼廠在內的幾個試點單位。一份由財務處和計劃處聯合簽發的文件送到了二煉鋼：全廠1700名職工，全年必須降低成本2000萬元，平均每人降低一萬多。時任二煉鋼廠黨委書記張建海一下就蒙了：“按歷史最好水平來算，我們也完不成指標。別說蹦三蹦，蹦十蹦也不成。”他找到了熟識多年的劉漢章：“你這當老板的不講理了，按你的算法，我們都要吃不上飯了。”“不是我不講理，而是市場不給你講理”，劉漢章說，噸鋼成本就是1095元，完成了發錢，完不成扣錢。“你不要以為這是是誰拍腦袋定的，而是從市場價格倒推的。成本要不控制總廠就會賠錢，到時我跟誰講理？”劉漢章啟發他說，“不要光以本單位歷史最好水平來比，要跟國內先進水平比。”他舉例說，1990年安陽鋼鐵噸鋼成本1020元，邯鋼集團是1045元，備件消耗也比安鋼高得多，“更別提和世界先進水平相比了，你說咱們是不是需要努力？”經過劉漢章反復做工作，張建海不作聲了，回家開始算賬。“這一算了不得，只要舍得挖，實現2000萬的降本目標并不難。這樣我們就看到了一點希望。”

頭上壓著指標的工人也開始算賬。算賬過程中，大家的思想觀念逐漸有了轉變。張建海說，以前大家覺得只要完成手頭的活，其他與我無關，現在大家意識到，完不成成本指標，單位和邯鋼集團就要虧損，企業難以生存，員工收入就要減少甚至沒有。這就形成了“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的利益共同體，使職工真正成為了企業的主人，激發出無窮的活力。“挖潛的關鍵在人，人的觀念一轉變，潛力就有了。”張建海舉例說，以前買一把新掃帚，誰想拿走就拿走了，現在用禿了還舍不得仍。

通過強管理、堵漏洞、掃浮財，二煉鋼廠到1991年底降本2200萬元，超額完成任務。加上其他幾個試點，1991年邯鋼在外部環境沒有改變的情況下，實現利潤5020萬元，是上一年的20倍。初步摸索的成功，進一步堅定了劉漢章的想法，也讓邯鋼集團的其他成員單位打消了顧慮。由此，“實行模擬市場核算、實行成本否決”在邯鋼各單位推廣開來。在實踐中，劉漢章帶領班子不斷拓展、完善“邯鋼經驗”，剛開始生產一線核算成本，后來后勤管理也要計算成本，最后基建、技改，都實行成本否決。

1992年，冶金部門專門調查和總結了邯鋼的經驗，決定在全行業進行推廣。四川省、安徽等省市也做出了學習邯鋼的決定。但是，由于種種原因，大多數企業并未掌握到邯鋼經驗的精髓。1995年下半年，在多數國企效益持續下滑的背景下，國家經貿委和冶金部再次深入調查和總結了邯鋼集團經驗，向國務院提出加大推廣邯鋼經驗力度的建議。1996年1月3日，國務院以國發（1996）3號文件的形式，要求全國學習推廣邯鋼經驗，并于1996年2月在邯鋼召開現場會。時任國務院副總理吳邦國參加會議并總結稱，思想觀念的轉變是企業轉換經營機制的先導，只有在思想觀念上有了轉變，才能帶動企業經營機制的轉變。他還題詞：“邯鋼經驗是國有企業實現兩個根本轉變的有效途徑。”

由此，全國真正掀起了學習邯鋼經驗的高潮：據不完全統計，到2002年劉漢章退休時，來邯鋼參觀取經的企事業單位有兩萬多家。

實事求是精神

邯鋼集團壯大后，地方政府提出，希望邯鋼兼并一家有3000多員工的虧損自行車廠。但劉漢章和其他班子成員商量之后認為，這種兼并不是以資產為紐帶、以效益為根本，也不符合邯鋼的實際，就向上級據理力爭，提出寧可予以經濟支援也不兼并。這一想法也得到了上級單位的理解和支持。

1996年開始，劉漢章提出要兼并舞鋼市。舞鋼是當時冶金部的直屬特種鋼生產企業，生產設備國內一流。但受內外因素影響，企業負債高達14.5億元，負債率接近90%，虧損超過6億元。河南省鼓勵本省企業兼并舞鋼，但企業的高額負債嚇走了考察者。劉漢章在班子會上提出這一構想后，班子成員也很不理解：“14億元非把咱們壓垮了不可；一個在河南，一個在河北省，就是想幫助也夠不著，何談兼并。”劉漢章耐心地解釋說，舞鋼負債雖高，但債務中的相當一部分已經轉化為固定資產，而且舞鋼在寬厚板方面優勢明顯，正好可以彌補邯鋼集團的不足。“不都說邯鋼經驗有借鑒推廣價值么，我覺得可以試試。”劉漢章又一次說服了大家。1997年4月起，邯鋼派人接管舞鋼市，9月正式成為了舞鋼的控股股東。

在被邯鋼兼并5個月后，舞鋼結束了連續虧損4年的局面，并連續多年盈利。同樣的，邯鋼還兼并了河北省屬的衡水鋼管廠。當時，該企業資產負債率高達114%。邯鋼兼并后，當年扭虧為盈，4年累計實現利潤693萬元。此外，邯鋼還以派專家咨詢組及安排虧損企業領導到邯鋼掛職鍛煉等多種形式幫助貴州水鋼、河北宣鋼、越南太鋼等企業擺脫困境。