持續(xù)改善（Kaizen）方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。是日本持續(xù)改進之父今井正明在《改善—日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，也是日本人競爭成功的關(guān)鍵。Kaizen實際上是生活方式哲學(xué)。它假設(shè)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常改進我們的生活的每個方面。
含義
持續(xù)改善的關(guān)鍵因素是：質(zhì)量、所有雇員的努力、介入，自愿改變和溝通。
持續(xù)改善被作為系統(tǒng)層面的一部分來加以應(yīng)用并進行改進。通過流動和拉式系統(tǒng)來改進交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應(yīng)速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。
特征
1、長遠的和持續(xù)的，平和的，但不顯著
2、許多的小幅度
3、連續(xù)的和增量的
4、逐步的和穩(wěn)定的
5、涉及每一個人
6、集體主義、團隊奮斗和系統(tǒng)方法
7、傳統(tǒng)的訣竅和達到最新的技術(shù)發(fā)展水平的目標
8、維護和改進
9、強調(diào)較小的投資，但非常努力維持
10、向人員傾斜
11、爭取更好結(jié)果（能力）的過程
12、對慢速增長的經(jīng)濟有效
起源
持續(xù)改善是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”，起源于TWI（TrainingWithinIndustries）和MT（ManagementTraining）。
TWI即一線管理者技能培訓(xùn)，源于20年代的英國，發(fā)展于二戰(zhàn)時期的美國，而真正完善是在50年代的日本。二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”，40年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)TWI在許多國家被引進時，在日本產(chǎn)生的影響最大，至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受了TWI培訓(xùn)，對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠的影響。
Twitter包含四部分標準的培訓(xùn)內(nèi)容：
首先，JIT（JobInstructionalTraining）讓領(lǐng)導(dǎo)者認識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進行這些培訓(xùn)；
其次，JMT（JobMethodsTraining）是關(guān)于如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；
第三，JRT（JobRelationsTraining）是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將Twitter根據(jù)需要作適當(dāng)變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。
第四，JST(JobSafetyTraining）是使基層主管學(xué)習(xí)如何使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對策和方法。
MT是美國空軍發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進，在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT的培訓(xùn)，在日本，為了進入企業(yè)中上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必須手段。
MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：
認識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性
不斷對工藝和產(chǎn)品進行完善和改進的方法及價值
把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處
總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進、消化和吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實際情況，先后發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量管理（TQM）、準時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。
組件
如果一個企業(yè)要想運用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)：
TQM
（TotalQualityManagement）
全面質(zhì)量管理（TQM）是由全面質(zhì)量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個方面都包括了進來。
人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是控制質(zhì)量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量——優(yōu)先權(quán)，同時也包含了成本和交貨期的控制目標。“T”代表“全面、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入。“T”還表示高質(zhì)量的管理（Top—management），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)實施TQC/TQM的成功負有管理的責(zé)任和義務(wù)。“C”代表控制（Control），也就是對過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對過程進行評估，這個評估的結(jié)果是對過程進行完善的基礎(chǔ)，而不是批評員工的理由。TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標準化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動等。
TPM
（TotalProductiveMaintenance）
推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（TQM）的重點從總體上來說是改進企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備管理及維護體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達到最大化。TQM要求整個企業(yè)的全體員工的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5S就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。
JIT
（JustInTime）
準時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項不能增值的活動而創(chuàng)造一種能夠隨市場需求變化而靈活應(yīng)對的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準時生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時間和周期時間的調(diào)整、單件流動、“拉”型生產(chǎn)、消除使設(shè)備停機的隱患、“U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時間等。
為了實現(xiàn)這種理想的準時生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準時生產(chǎn)體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準。
綜上所述，為了達到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標并使顧客滿意，企業(yè)必須引進三個基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)維護（TPM）以及準時制（JIT）。
這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點：全面質(zhì)量管理（TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標；全員生產(chǎn)維護（TPM）側(cè)重于機器和設(shè)備的運行質(zhì)量；而準時制（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM）和全員生產(chǎn)維護（TPM）在一個企業(yè)已經(jīng)實施得卓有成效時，才可以進一步考慮導(dǎo)入準時制（JIT）生產(chǎn)體制。
PD
（PolicyDeployment）
盡管Kaizen的目標著重于完善，但如果不對Kaizen確定目標而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進行Kaizen活動的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達到預(yù)定的目標。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進行周密的準備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細化為中期和年度目標。
企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長期發(fā)展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實施”計劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動計劃。比如說一個企業(yè)的目標如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實現(xiàn)。沒有制訂目標的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標努力，而這個目標又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。
合理化建議
（Proposal）
合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟利益。
小組活動
（ActivitiesofGroups）
一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)一定的目標而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。
質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量—通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標。
如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種小組活動的支持。
總之，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標就是通過跨部門的計劃來同時實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標。
遵循原則
1、丟掉對工藝原有的僵化的看法
2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑
4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達到約定目標的5%
5、立即糾正錯誤
6、Kaizen活動不一定是要花錢的
7、排除障礙，尋找解決方法
8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因
9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意
10、Kaizen的可能性是無窮無盡的
程序
1、選擇工作任務(wù)
首先要闡明選擇這個項目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會影響這種選擇—依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟性。
2、弄清當(dāng)前的情況
在項目開始前必須要弄清項目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場了解情況，運用KAIZEN的五個“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。
3、應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。
4、在分析的基礎(chǔ)上研究對策。
5、導(dǎo)入、執(zhí)行對策。
6、觀察并記錄采用對策后的影響。
7、修改或重新制訂標準，以避免類似問題的再次發(fā)生。
8、檢查從步驟1到7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。
這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于Kaizen活動的推動。
激勵員工
表彰、獎勵微小的進步
記錄員工正確完成的工作
（領(lǐng)導(dǎo)）對問題采用開放的態(tài)度
創(chuàng)造一種“敢言”的文化
把過程開放，以便于進一步完善標準
進行評估
使客戶也參與進來
設(shè)立合理化建議
建立質(zhì)量保證小組
建立獎勵機制
使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望
定期檢查工藝過程
對檢測結(jié)果給予反饋
創(chuàng)造一種合作的氣氛
發(fā)出具體的指令
（領(lǐng)導(dǎo)）參與標準的制訂
解釋為什么
舉例，以事實服人
培訓(xùn)，怎樣做，為什么做
將取得的進步可視化
排除障礙
要求積極、認真思考
創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅
可視化
可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來達到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標的各要素——從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。
引入可視化管理的理由：
1、將問題暴露出來
2、幫助員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實保持聯(lián)系
暴露問題
可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。
可視化管理的五個要素（5M）
人（Man），設(shè)備（Machine），原材料（Material），方法（Method），測量（Measurement）
可視化管理中的有力工具（5S）
即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養(yǎng)）
把標準張貼在現(xiàn)場
現(xiàn)場中的所有墻壁都可以被當(dāng)作可視化管理的工具。為了使大家明白QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）的最新情況，應(yīng)在墻壁上或工位上公布最新的如下信息：
質(zhì)量：關(guān)于廢品率、趨勢以及目標圖表等的日、周、月報。典型事故應(yīng)公之于眾，以達到教育大家的目的。
成本：產(chǎn)能、趨勢以及目標
工效：比如單位產(chǎn)品所耗工時（人數(shù)×工作時間：產(chǎn)量）
每日產(chǎn)量
設(shè)備停機時間、趨勢以及目標
設(shè)備整體效率
合理化建議的數(shù)量
質(zhì)量小組的活動情況等等
制訂目標
可視化管理的第三個功能就是將不斷改進、完善的目標視覺化。制訂目標的作用之一就是激勵員工。
可視化管理有助于鑒別現(xiàn)實和目標之間所存在的問題及偏差。它是一種既能使工藝過程保持穩(wěn)定又能使其不斷完善的工具。可視化管理是一種極其有效的激勵員工的手段，它使員工們在努力實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也記錄下了他們在其中發(fā)揮的作用。
實施步驟
1、選擇需要作出改進的關(guān)鍵流程；
2、畫出價值流程圖；
3、開展持續(xù)改進研討會；
4、營造企業(yè)文化；
5、推廣到整個企業(yè)。
引入標準
時至今日，許多企業(yè)都因市場經(jīng)濟的激烈競爭和贏得客戶信任的需要而導(dǎo)入一些如ISO9000或QS9000的標準。這些標準都非常重視對關(guān)鍵過程的標準化及其不斷的完善。
Kaizen把標準當(dāng)作指導(dǎo)如何做好一項工作的最好的方式或方法。但它的前提條件是，在制訂標準之前，應(yīng)先進行GembaKaizen活動，象消滅浪費、清潔有序（特別是5S）等。如果現(xiàn)場中浪費嚴重、混亂無序，那么只把目前的工作方式記錄下來就沒有意義。
如果引入標準，就必須在此基礎(chǔ)上不斷完善，不論是在標準導(dǎo)入的準備階段，還是在導(dǎo)入標準后，都要認真實施Kaizen活動。
通常可以聽到人們說在導(dǎo)入標準ISO9000或QS9000的準備階段忙得不可開交，以致于沒有其它時間來做Kaizen，這可能會產(chǎn)生一種危險，即如果不同時導(dǎo)入Kaizen，那么ISO9000或QS9000將會只成為一紙空文——員工依照對此陌生，也很少在日常工作中遵守它。這樣對提升企業(yè)的效率并沒有太大的影響。
所以，企業(yè)應(yīng)在導(dǎo)入ISO9000或QS9000的同時也引入Kaizen并將其在實踐中加以靈活運用，以不斷改進、完善工作標準。
案例分析
以某汽車制造企業(yè)的代表性案例來討論導(dǎo)入Kaizen的工作方法和收益。
案例一：總裝交替式物流Kaizen持續(xù)改善。改善行動的步驟如下：
1.第一步，環(huán)境審視
到2006年，本領(lǐng)域已經(jīng)陸續(xù)成功導(dǎo)入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal和QC等管理體系并已在實踐中持續(xù)應(yīng)用，導(dǎo)入Kaizen具備了環(huán)境基礎(chǔ)。
2.第二步，確定任務(wù)和把握現(xiàn)狀。
2006年，物流領(lǐng)域?qū)嵤┝艘愿纳莆锪髋渌头绞絻?yōu)化總裝工位布局為主題的“APOLO”改善行動。總裝線邊物流配送方式實現(xiàn)了“交替式物流”的轉(zhuǎn)變，年收益8萬元。但總裝工位布局的改善尚未全面展開。
3.第三步，數(shù)據(jù)分析
通過經(jīng)濟分析，當(dāng)總裝工位改善實施后，將會帶來年收益28萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會縮短到0.9年。
通過對2007年全年運行情況的工時分析，2008年建立了交替式物流改善行動項目。項目目的是提高勞動生產(chǎn)率，降低物流綜合成本；目標是物流資源比2007年節(jié)省10%、總裝1的綠色工位實現(xiàn)70%、創(chuàng)建物流持續(xù)改善的工作機制。
按照線邊配送流程，現(xiàn)場分析針對收獲、理貨和和線邊供貨等3個環(huán)節(jié)展開。
（1）收貨：收貨區(qū)由直送零件、KD件、動力總成件和同步件等4個區(qū)域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站臺區(qū)人車混流、操作區(qū)域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。
（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4種方式。影響效率的問題集中在不按標準規(guī)程操作、超市內(nèi)零件擺放不規(guī)范等兩個方面。
（3）線邊供貨：線邊供貨采用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執(zhí)行操作規(guī)范、牽引列車上的零件位置與線邊布置不符、隨意移動線邊工位器具的位置等三個方面。
為了合理調(diào)配資源，對上述問題進行優(yōu)先級排序，力求事半功倍，提高改善效果。
選取能夠反映真實運作狀況的時間區(qū)間，進行工時測算和統(tǒng)計分析；基于量化數(shù)據(jù)，建立主要障礙識別表。通過加權(quán)計算，識別主要矛盾，為建立解決方案構(gòu)筑基礎(chǔ)。
4.第四步，研究和建立解決方案
（1）工時分析：工時分析的方法是根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書拆分操作環(huán)節(jié)，對每一個環(huán)節(jié)的工時進行實操計時，連續(xù)考察記錄一個合理的時間周期；對一個周期內(nèi)的數(shù)據(jù)差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業(yè)規(guī)程、技能培訓(xùn)、作業(yè)路徑優(yōu)化、布局合理化等途徑，消除浪費。
對收貨環(huán)節(jié)進行工時分析：首先，分解動作；然后填寫工時計算表，再次，分析數(shù)據(jù)（正常循環(huán)時間、非正常循環(huán)時間、比較操作規(guī)范時間、計算問題出現(xiàn)頻次），最后，列表歸納，用于確定改善目標。
（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流 對中轉(zhuǎn)入庫環(huán)節(jié)進行流程分析：原流程為轉(zhuǎn)運叉車卸貨后將零件放在中轉(zhuǎn)區(qū)，理貨叉車再將中轉(zhuǎn)區(qū)的零件上架入位；流程重組后，用轉(zhuǎn)運叉車將卸貨后的零件直接上架入位，減少了環(huán)節(jié)，節(jié)省了設(shè)備。程重組消除浪費，
（3）設(shè)定改善目標：根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，利用現(xiàn)有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。
（4）改善目標合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據(jù)現(xiàn)場情況和改善難度，從合理化的角度應(yīng)該對改善目標進行調(diào)整，以降低改善難度和投資，節(jié)省改善周期。
5.第五步，實施和評價實施后，節(jié)約1臺叉車，每個流程節(jié)省工時3.7分鐘，節(jié)約運行成本8.5%。
項目實施的必要條件是組織落實、計劃落實、資源到位；項目成功的正確態(tài)度是Kaizen工作理念“以積極的態(tài)度尋找對策，而不消極地尋找難以推進的理由”；成功的要素是過程控制和標準化（該Kaizen項目正在推進當(dāng)中）。
6.第六步，標準化生效經(jīng)過實踐檢驗的新標準和新規(guī)范，制定執(zhí)行規(guī)范的考核指標；開展全員（相關(guān)者）培訓(xùn)，跟蹤運行效果，做好下一次改善的基礎(chǔ)工作。
持續(xù)改善是一個永恒的主題，是任何組織與個體進步和成功的途徑。追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續(xù)改善首先要轉(zhuǎn)變觀念，“態(tài)度”是Kaizen乃至任何管理方法成功的保證。可以這樣說：持續(xù)改善是創(chuàng)新和變革的基礎(chǔ)。
介紹
KAIZEN
PDCA/SDCA循環(huán)
現(xiàn)狀量測：制定區(qū)域數(shù)據(jù)信息收集計劃；改善重點區(qū)域；現(xiàn)狀匯總并拍照記錄
分析：改進機會優(yōu)先排序；定義區(qū)域類別；分類現(xiàn)場；區(qū)域目視化標識的規(guī)劃設(shè)計
改善：制定可行的解決方案；優(yōu)化選擇方案
控制：建立現(xiàn)場改善的標準和維護制度；運行并維持改進效果
改進：反饋問題解決方案、改進實施
Kaizen的常用工具與技巧 a)價值流VSM
價值流概念和內(nèi)容介紹
現(xiàn)狀價值流圖繪制（結(jié)合案例講解）
改善后的過程-未來狀態(tài)價值流圖（案例）
管理層在價值流改善中的任務(wù)
價值流的具體應(yīng)用：過程改善
改善效果的確認
b)現(xiàn)場管理
5S管理
目視化管理
標準化
c)其它工具
失效模式效益分析（FMEA）
統(tǒng)計制成控制（SPC）
因果矩陣圖（C&EMATRIX）
QC手法
工業(yè)工程IE手法和標準化作業(yè)
價值工程/價值分析(VE/VA)
防誤防錯（PokaYoke理論）
創(chuàng)造性思考
5W1H提問
改善活動
QCC活動
改善提案制度
業(yè)務(wù)與工作改善
手段
1、標準化
為了達到企業(yè)的QCD目標，企業(yè)必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設(shè)備和原材料的使用，每天都需作出計劃，利用關(guān)于使用這些資源的標準有助于提高計劃的效率，如果在計劃的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)及時找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標準修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)，標準是KAIZEN的固定組成部分，它為進一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域標準化的含義就是指將工程師的工藝或設(shè)計要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。
2、5S
5S代表了5個日語詞，是指整潔、有序，對任何一個加工型的企業(yè)來說，如果是一個負責(zé)任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流的公司，那么5S作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實施的，對每個崗位和個人都必須單獨確定5S規(guī)則，制訂有關(guān)5S標準并使之遵守。
3、消除Muda（浪費）
Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個過程中都應(yīng)增值，然后進入下一過程，在每個過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么無，Muda就是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：
過量生產(chǎn)引起的Muda
庫存引起的Muda
次品/返工引起的Muda
動作（行動）的Muda
生產(chǎn)中的Muda
等待所產(chǎn)生的Muda
運輸過程中的Muda
4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則：
如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場
檢查發(fā)生問題的對象
立刻采取暫時性的措施
查找問題產(chǎn)生的真正原因
使應(yīng)對措施標準化，以避免類似問題再次發(fā)生
技巧
一是全員參與的改善提案制度。各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全員參與持續(xù)改進的基礎(chǔ)。從全員的削減浪費開始。
二是中高層的課題改善制度。每一位領(lǐng)導(dǎo)，每一位干部都需要引領(lǐng)一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多涉及到流程改善等較大方面的改善。
三是全員的發(fā)表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績的結(jié)果。這個發(fā)表或者說這個結(jié)果，不單單只是在會議室里，而且要體現(xiàn)在現(xiàn)場實際的改善，比如說工裝改善比原來好用了，節(jié)省了多少時間，多少金錢；某個制造的流程或者是業(yè)務(wù)的流程改善了，節(jié)省了多少時間，多少金錢；等等
四是專家診斷、總經(jīng)理/董事長的診斷制度。目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這需要外部專家，總經(jīng)理/董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。
五是相關(guān)改善工具的全員培訓(xùn)，這是基礎(chǔ)。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓(xùn)練是必修課。這里包含從新人到老員工，從基層到領(lǐng)導(dǎo)各個層面的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)。
以上五個方面：改善提案、大課題改善、發(fā)表發(fā)布、專家診斷與工具訓(xùn)練構(gòu)成持續(xù)改進的循環(huán)，以此早就企業(yè)形成一種持續(xù)改進氛圍與文化。
參考資料 >