能力需求計劃(Capacity Requirement Planning，CRP)是對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。具體地講，CRP就是對各生產(chǎn)階段和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產(chǎn)能力負荷的平衡工作。廣義的能力需求計劃又可分為粗能力計劃（RCCP，又被稱為產(chǎn)能負荷分析）和細能力計劃（CRP，又被稱為能力計劃）。
內(nèi)容
能力需求計劃(CapacityRequirementPlanning，簡稱CRP)是幫助企業(yè)在分析物料需求計劃后產(chǎn)生出一個切實可行 的能力執(zhí)行計劃的功能模塊。該模塊幫助企業(yè)在生產(chǎn)能力的基礎上，及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在，提出切實可行的解決方案，從而為企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)任務提供能力方面的保證。其實，能力需求計劃制訂的過程就是一個平衡企業(yè)各工作中心所要承擔的資源負荷和實際具有的可用能力的過 程，即根據(jù)各個工作中心的物料需求計劃和各物料的工藝路線，對各生產(chǎn)工序和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，然后根據(jù)工作中心各個時段的可用能力對各工作中心的能力與負荷進行平衡，以便實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃。
能力需求計劃（CRP）是MRPII系統(tǒng)中的重要部分，是一個將生產(chǎn)計劃和各種生產(chǎn)資源連接起來管理和計劃的功 能。能力需求計劃是在物料需求計劃下達到車間之前，用來檢查車間執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計劃的可行性的。即，利用工作中心定義的能力，將物料需求計劃和車間控制的生產(chǎn)需求分配到各個資源上，在檢查了物料和能力可行的基礎上可以調(diào)整生產(chǎn)計劃或?qū)⑸a(chǎn)計劃下達給車間，車間就此計劃進行生產(chǎn)。能力需求計劃將所有訂單按照確定的工藝路線展開，將工序的開始日期、完工日期及數(shù)量來審核時間和能力資源。 MRPII系統(tǒng)的能力平衡一般分為兩種：無限能力計劃和有限能力計劃，前者不考慮能力的限制，而將各個工作中心負荷進行相加，找出超負荷和少負荷；后者則根據(jù)優(yōu)先級分配給各個工作中心負荷。大多數(shù)的商品軟件并沒有解決有限能力的問題，即按MRP生成的計劃是無限能力計劃，雖然進行了能力計劃，但是在解決能力沖突上并沒有提出更好的解決方法，這樣產(chǎn)生的計劃在實施中必然與實際產(chǎn)生偏差，有些偏差可以通過車間的實時調(diào)度排除，但是如果不能排除則對生產(chǎn)產(chǎn)生不利的影響，從另一個角度講，這種偏差是由于計劃的不合理性引起的，它導致了生產(chǎn)的混亂、無序。因而如何產(chǎn)生合理的MRP計劃將是系統(tǒng)成敗的關鍵，也是系統(tǒng)是否實用的關鍵。
由于無限能力計劃在這些方面的局限性，人們開始重視對有限能力計劃策略的研究和開發(fā)。同時JIT和OPT等思想的涌現(xiàn)和應用也促進了有限能力計劃的研究和發(fā)展。有限能力計劃的研究內(nèi)容和范圍已經(jīng)不局限于對MRP計劃的能力評估，它已經(jīng)擴展到解決制造系統(tǒng)的資源、能力和物料的實際可用性，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和資源利用的優(yōu)化。
分類
粗能力計劃
粗能力計劃（RCCP）可用來檢查主生產(chǎn)計劃（MPS）的可行性，它將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對關鍵工作中心的能力需求。
詳細能力計劃
詳細能力計劃（CRP）可用來檢查物料需求計劃可行性，它根據(jù)物料需求計劃，工廠生產(chǎn)能力進行能力模似，同時根據(jù)各工作中心能力負荷狀況判斷計劃可行性。能力需求計劃子系統(tǒng)能幫助企業(yè)平衡需求和能力之間的關系，制定出切實可行的生產(chǎn)計劃，并能盡早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)活動的瓶頸所在，提出合理的解決方案，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)與快捷生產(chǎn)。
作用
能力需求計劃可以解決以下幾個問題：
1、各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？
2、各工作中心的可用能力和負荷是多少？
3、工作中心的各個時段的可用能力和負荷是多少？
能力需求計劃中的細能力需求計劃與粗能力需求計劃的功能相似，都是為了平衡工作中心的能力負荷，從而保證計劃的可行性與可靠性。但能力需求計劃與粗能力需求計劃又有區(qū)別，這些區(qū)別見表1所示。
計算模型
考慮能力需求計劃的計算方法時，需要把物料需求計劃的物料需求量轉(zhuǎn)換為負荷小時，即把物料需求轉(zhuǎn)換為對能力的需求。不但要考慮MRP的計劃訂單，還要結合工作中心和生產(chǎn)日歷，同時還得考慮工作中心的停工及維修情況，最后確定各工作中心在各時間段的可用能力，能力需求計劃計算的模型如圖1所示。
業(yè)務流程圖
能力需求計劃管理業(yè)務數(shù)據(jù)流程圖（第二層），如圖2所示。
從圖2所示中可知：主要業(yè)務部門是生產(chǎn)車間；數(shù)據(jù)由生產(chǎn)工藝文件取出后，進入工序時對計劃模塊進行加工處理，將加工處理后的數(shù)據(jù)存入MRP文件和工序進度計劃文件；工作中心負荷模塊將從生產(chǎn)工藝文件和工序進度計劃文件以及工作中心文件中讀取數(shù)據(jù)并加工處理后，將數(shù)據(jù)存入WC負荷文件中；CRP生成模塊從WC負荷文件和資源清單文件中讀取數(shù)據(jù)并進行加工處理后，將數(shù)據(jù)存入能力需求計劃文件和CRP例外信息文件以及MRP文件，并將數(shù)據(jù)傳入生產(chǎn)車間進行生產(chǎn)計劃處理，同時將數(shù)據(jù)傳入輸入輸出控制模塊進行加工處理，將處理后的數(shù)據(jù)存入輸入輸出控制文件中。
制定流程
能力需求計劃的制定流程 通常，編制能力需求計劃的方式有無限能力負荷計劃和有限能力負荷計劃兩種。無限能力負荷計算是指在不限制能力負荷情況下進行能力計算。即從訂單交 貨期開始，采用倒排的方式根據(jù)各自的工藝路線中的工作中心安排及工時定額進行計算。不過，這種計算只是暫時不考慮生產(chǎn)能力的限制，在實際執(zhí)行計劃過程中不管由于什么原因，如果企業(yè)不能按時完成訂單，就必須采用順排生產(chǎn)計劃、加班、外協(xié)加工、替代工序等方式來保證交貨期。這時，有限能力負荷計算方式就派上了用場。有限能力負荷計算就是假定工作中心的能力是不變的，把拖期訂單的當期日期剩下的工序作為首序，向前順排，對后續(xù)工序在能力允許下采取連續(xù)順排不斷地實現(xiàn)計劃，以挽回訂單交貨期。一般來說，編制能力需求計劃遵照如下思路：首先，將MRP計劃的各時間段內(nèi)需要加工的所有制造件通過工藝路線文件進行編制，得到所需要的各工作中心的負荷；然后，再同各工作中心的額定能力進行比較，提出按時間段劃分的各工作中心的負荷報告。最后，由企業(yè)根據(jù)報告提供的負荷情況及訂單的優(yōu)先級因素加以調(diào)整和平衡。
收集數(shù)據(jù)
能力需求計劃計算的數(shù)據(jù)量相當大，通常，能力需求計劃在具體計算時，可根據(jù)MRP下達的計劃訂單中的數(shù)量及需求時間段，乘上各自的工藝路線中的定額工時時間，轉(zhuǎn)換為需求資源清單，加上車間中尚未完成的訂單中的工作中心工時，成為總需求資源。再根據(jù)實際能力建立起工作中心可用能力清單，有了這些數(shù)據(jù)，才能進行能力需求計劃的計算與平衡。
計算與分析負荷
能力需求計劃
將所有的任務單分派到有關的工作中心上，然后確定有關工作中心的負荷，并從任務單的工藝路線記錄中計算出每個有關工作中心的負荷。然后，分析每個工作的負荷情況，確認導致各種具體問題的原因所在，以便正確地解決問題。
能力/負荷調(diào)整
解決負荷過小或超負荷能力問題的方法有3種：調(diào)整能力，調(diào)整負荷，以及同時調(diào)整能力和負荷。
確認能力需求計劃
在經(jīng)過分析和調(diào)整后，將已修改的數(shù)據(jù)重新輸入到相關的文件記錄中，通過多次調(diào)整，在能力和負荷達到平衡時，確認能力需求計劃，正式下達任務單。
MRPII中能力需求計劃模塊的功能
（1）實時維護資源清單，同時提供直接由工藝流程數(shù)據(jù)生 成的資源。
（2）可變的能力核算展望期定義及維護
（3）靈活的粗能力需求計劃報表(分時間段匯總及明細)
（4）精確的細能力需求計劃，考慮車間在制品，考慮工種
（5）支持正向(Forward)及反向(Backward)兩種排序方法
（6）工作中心能力的輸入/輸出控制的實時維護
（7）可變的時間周期長度和周期數(shù)
（8）具有反查功能的能力需求查詢/報告，可反查到主生產(chǎn)計劃和物料需求計
應用
MRPⅡ的原理性缺陷和改進途徑MRPⅡ的優(yōu)勢在于數(shù)量的計劃，弱點在于時間。而數(shù)量和時間在生產(chǎn)運作中是相 互牽制又互相依賴的關系。MRPⅡ在生產(chǎn)計劃中采取的是確定性思維來處理時間。從而導致計劃失效。完成時間難以事先確定。因此，需要用不確定性思維取代確定性思維，通過引入緩沖機制使得“計劃與執(zhí)行之間的偏差”在計劃中得到尊重。由此形成反饋，形成包括了執(zhí)行和改進環(huán)節(jié)在內(nèi)的柔性系統(tǒng)。
并且對時間進行分析，像對待成本和庫存一樣對待時間。一、造成缺陷的原因MRPⅡ是生產(chǎn)活動的信息處理系統(tǒng)，循著庫存處理的思路演變而來。在制造企業(yè)中，由于有了BOM、ROUTING、獨立/相關需求，有層層推進的計劃，等等，所以能比較完美的回答生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多 少的問題，但仍不能詳細回答什么時間生產(chǎn)。因此造成了生產(chǎn)計劃失效，造成了效率和效益的隱性浪費。F-1是MRPⅡ邏輯流程圖。RCCP和CRP是完成時間計劃的主要環(huán)節(jié)。它的處理思路是：分時間段，根據(jù)生產(chǎn)量，落實生產(chǎn)能力。既按照生產(chǎn)一定規(guī)格數(shù)量的產(chǎn)品對應所需要的加工時間；一定的加工時間來同相應設備的可用時間對應。最后得到生產(chǎn)的時間計劃。
MRPⅡ中的時間段是沒有間隙的。但是，執(zhí)行層中"外購"和"自制"能否逐一落實時間計劃并沒有考慮。于是MRPⅡ的潛在假設顯現(xiàn)出來，它認為執(zhí)行層完成計劃不存在問題。這樣的假設，正是MRPⅡ的原理性缺陷所導致的：忽視了計劃的確定性與實際執(zhí)行的不確定性之間的沖突。后果就是：1、由于生產(chǎn)時間（工藝時間，間隔時間）不確定性，每道工序相對于計劃的完成時間，總會有偏差。又由于生產(chǎn)流程（特別是離散加工）的混流、交錯等，設備一般不容許空閑等待…。于是計劃執(zhí)行中，一步趕不上，必然是步步趕不上。2、生產(chǎn)系統(tǒng)是一個有機的整體，各個功能猶如有機體中的一個個細胞。在運作中，每個細胞都處于不確定的狀態(tài)（數(shù)量在時間的作用下，也表現(xiàn)出不確定的特性）。要模擬這種不確定性并且給出效率效益最佳的行動路線，還辦不到。雖然信息系統(tǒng)能實現(xiàn)信息集成，但是在事先和事中，靠計算機系統(tǒng)準確計劃和控制生產(chǎn)過程，是不現(xiàn)實的。
根據(jù)分析，MRPⅡ如果將執(zhí)行層納入自己的工作范圍，還難以勝任；可不 解決執(zhí)行問題，層層推進的計劃體系又 不完整，難以指導生產(chǎn)。通過分析，啟示有兩點：不確定性和時間。影響著生產(chǎn)活動的信息處理是否有效實用。二、怎樣處理不確定性和時間不確定性在日常工作中，會以各種各樣的方式表現(xiàn)出來。在生產(chǎn)運作中，它可以歸結為時間的不確定性。試想，材料不到、人員缺勤、部門間扯皮、設備非正常停機、出廢品、現(xiàn)場混亂等都會造成生產(chǎn)時間的波動。進而造成效率效益的損失。對于時間的不確定性，逐步縮小它的波動范圍是生產(chǎn)管理能做到的。為此，首先要清楚生產(chǎn)時間的波動范圍，造成波動的原因等。需要用科學的方法對生產(chǎn)時間進行分析，像管理會計中對成本分析那樣。最有效的方法是利用生產(chǎn)結果。
從生產(chǎn)結果中，不難發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)時間的波動有四種原因：基本生產(chǎn)能力定的不準；投放的任務量不合理；投放時間或早或晚；批量分割不合理。而計劃、控制及其生產(chǎn)-供應鏈中的各種問題都會觸發(fā)這四種原因而造成時間波動。對于時間引起的不確定性，管理除了要做"縮小波動范圍"工作外，在實踐中還有兩個解決辦法，一是緩沖，利用庫存來彌補；二是人工調(diào)度。時間波動既然不可避免，那可以考慮用在計劃中引入緩沖機制，將波動偏差納入計劃控制的視線中。并且在縮小波動范圍的努力的同時，利用緩沖機制，弱化人工調(diào)度功能。當然，MRPⅡ中數(shù)量邏輯、信息集成等優(yōu)秀的能力是這些工作的基礎。
利用流量圖進行時間分析
利用生產(chǎn)過程結果進行時間分析。時間分析要達到兩個目的：為制定生產(chǎn) 進度計劃提供（修改）時間參數(shù)；為診斷控制提供依據(jù)。為制定生產(chǎn)進度計劃提供（修改）時間參數(shù)：鑒于生產(chǎn)時間波動，在時間計劃中采用輸入與輸出平衡的方式，而不用MRPⅡ中的能力與負荷一一對應的方式。根據(jù)成組技術的概念，由生產(chǎn)結果的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，給出生產(chǎn)周期（包括了工藝時間和間隔時間）。并制定 生產(chǎn)進度計劃，利用負荷帳戶抵消偏差的影響。因為生產(chǎn)系統(tǒng)中的流程是混流、交錯的復雜情況，各個工作中心計劃所需要的時間參數(shù)可以根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，經(jīng)過"移動重心法"等多目標規(guī)劃的方法，也可以直接從流量圖中作圖（這需要對生產(chǎn)系統(tǒng)和流量圖有深刻了解）來得到一組相互協(xié)調(diào)的時間參數(shù)。它需要調(diào)整過程。在這個過程中，可先適當放寬時間數(shù)據(jù)，所付出的代價是效率的損失，但不會超過過去的水平。
通過一段時間的摸索，可得到一個穩(wěn)定的生產(chǎn)過程。為診斷控制提供依據(jù)：找出引起偏差的原因，主要是確定四項原因。之后按照偏差分類的原理，進一步找出運作等方面的具體問題。根據(jù)生產(chǎn)問題的診斷結果，有的放矢的進行改進工作。改進后的生產(chǎn)系統(tǒng)，其效果將在生產(chǎn)結果中反映出來。這樣"為制定生產(chǎn)進度計劃提供（修改）時間參數(shù)"的工作將會循環(huán)上升。在時間分析中，除了流量圖是十分有效的工具外，還有"生產(chǎn)時間簿記"方法。它既可以協(xié)助計劃工作，又可以協(xié)助分析工 作。每個工作中心可以設立一個負荷帳戶。
加到這個工作中心上的任務是負荷，單位是時間。這個工作中心的可用能力，單位也是時間。輸入輸出平衡可以簡 單理解為這個工作中心上的能力與負荷相等。而它的復式、三式則是這些時間量的差分或者積分。在這兩個步驟中，可以看到它不是一步到位。這同MRPⅡ在理念上有本質(zhì)的不同。MRPⅡ認為執(zhí)行層完成計劃不存在問題，那么計劃方式的調(diào)整從理論上說就可以一步到位。而本方法承認時間波動，也就是承認造成時間波動的原因。這些原因很大程度上是企業(yè)管理不善造成的。所以調(diào)整不能一步到位。從ERP實施中艱苦的數(shù)據(jù)收集整理也可以看出端倪。
處理不確定性是利用負荷帳戶
沒有完成的任務（偏差），繼續(xù)存放在帳戶中，同時保存了優(yōu)先順序。它起到了任務負荷的倉貯作用，像庫存一樣起到了緩沖的作用。這樣它可以十分靈活的處理插單、調(diào)換加工順序等意外情況，而MRPⅡ、JIT在這樣的問題上不能很好的處理。同樣，它在一定程度上既可以給人工調(diào)度留下位置，也可以限制人工調(diào)度的范圍。它與MRPⅡ不同處在于，給生產(chǎn)運作提供了緩沖回旋的余地。而MRPⅡ的確定性思維和時間段之間沒有間隙，不適應柔性化的要求。此外還有一項基本工作，就是生產(chǎn)-供應鏈的分析、設計、執(zhí)行、監(jiān)督的工作。同時，隨著生產(chǎn)改進的深入，生產(chǎn)-供應鏈也需要做適應性調(diào)整。
參考資料 >